L’exemplarité en management repose sur une idée simple : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend de ses collaborateurs. Mais pour qu’elle agisse pleinement et puissamment sur une équipe ou une organisation, l’exemplarité doit être considérée comme une exigence comportementale majeure à cultiver et à développer. L’exemplarité est indissociable de l’activité managériale, a fortiori dans les environnements incertains et complexes dans lesquels nous évoluons aujourd’hui. Car un comportement exemplaire stimule l’engagement et la volonté de coopérer. A l’inverse, un défaut d’exemplarité peut compromettre projets et performances.
« Il est nécessaire d’apprendre l’exemplarité pour devenir un bon manager. »
Pour bien comprendre les clés de cette attitude essentielle et exigeante, Tessa Melkonian, professeur à emlyon business school, a partagé le fruit de ses recherches dans un ouvrage très pragmatique dans lequel elle s’attache à expliquer Pourquoi un leader doit être exemplaire.
Dans son livre, Tessa Melkonian utilise le terme leader pour refléter la pluralité des figures d’autorité concernées par la question de l’exemplarité. Car c’est dans une relation d’autorité que la notion d’exemplarité prend tout son sens. C’est montrer à travers ses propres comportements ce qui est attendu de ses collaborateurs et le chemin à suivre. Cette définition porte l’image d’un modèle qui s’incarne dans l’alignement de ses comportements avec son discours. Une approche qui revient à l’idée simple de ne pas demander aux autres de faire quelque chose tout en montrant l’inverse. Pour être considéré comme digne de confiance par ses collaborateurs, un manager doit donc non seulement faire la preuve de sa compétence professionnelle, mais il doit également démontrer sa capacité à être exemplaire en toute occasion.
A l’heure où les efforts demandés aux salariés sont de plus en plus importants et où les leviers traditionnels de motivation s’amenuisent (rémunération, évolution professionnelle, sécurité de l’emploi…), l’exemplarité managériale n’est plus une option. Suivre les comportements d’une figure d’autorité est un bon moyen de réduire l’incertitude. Dans ce contexte, plus que jamais, les collaborateurs observent les comportements de leur hiérarchie et de leurs dirigeants pour déterminer s’ils répondront aux demandes d’adaptation et de coopération de l’organisation ou si, au contraire, ils ne feront que le strict minimum…
Pour Gaston Courtois, dans L’art d’être chef (1958) : « … la vie du chef parle toujours plus fort que sa voix et si sa vie est en contradiction avec ses paroles, il y a un illogisme qui scandalise les faibles et révolte les forts ».
La recherche a démontré l’impact majeur des figures légitimes d’autorité sur les comportements des salariés, notamment sur leur capacité d’apprentissage, leur état d’esprit et leur volonté de coopérer.
En observant les figures d’autorité jugées légitimes, les individus identifient les comportements à adopter et ceux à bannir. Ce phénomène est particulièrement marqué en période d’incertitude et de changement. Le leader permet ainsi aux collaborateurs d’être plus rapidement dans l’apprentissage ou l’adoption du comportement attendu dans une situation donnée, avec un coût cognitif associé plus léger.
« Dans le contexte incertain et instable d’aujourd’hui, il faut adopter des comportements inédits, notamment en matière de créativité, d’autonomie et d’influence. Et pouvoir observer une personne adopter un tel comportement dans son environnement permet à l’individu de penser que c’est réalisable. »
Les études montrent clairement que dans un contexte de changement générateur d’incertitude pour les individus, repérer de l’exemplarité chez les leaders renforce la satisfaction des équipes et leur capacité à voir le changement de manière positive. Du même coup, l’exemplarité permet de réduire les réactions cyniques face au changement. Sans oublier les dirigeants et membres de comités exécutifs, qui ont eux aussi besoin que le président soit exemplaire quand le changement les concerne...
Si les salariés se sentent justement traités, ils développent de la confiance vis à vis de l'organisation quant au fait qu'ils peuvent coopérer dans le cadre des changements qui se profilent. L'exemplarité du leader joue alors comme un signal sur le fait que la coopération est la meilleure option. Quand un leader légitime adopte des comportements de coopération, les individus sont beaucoup plus enclins à coopérer et à mettre au second plan leur intérêt personnel à court terme.
Tout leader est exposé en permanence au regard de ses collaborateurs qui vont sonder s’ils peuvent lui faire confiance et capitaliser sur ses comportements ou s’ils doivent se méfier de lui et se protéger. Cette exposition est renforcée par l’incertitude actuelle et la somme des efforts d’ajustements auxquels tout un chacun est soumis dans les organisations. D’autant qu’avec les réseaux sociaux, les collaborateurs partagent de plus en plus rapidement leurs observations sur les comportements non-exemplaires de leurs leaders. Pour développer son exemplarité, un leader doit donc prendre conscience et accepter cette relation de transparence, fortement intensifiée par les réseaux sociaux.
L’exemplarité repose sur le respect des autres, l’exigence vis-à-vis de soi-même et une forme d’humilité qui encourage le leader à se soumettre aux mêmes exigences que les autres. Pour permettre aux leaders de renforcer leur exemplarité auprès de leurs équipes, Tessa Melkonian propose plusieurs leviers. L’idéal étant bien sûr de les combiner pour un effet positif maximum.
Il est important de garder une forme d’humilité dans l’exercice de l’exemplarité : on ne peut pas être exemplaire sur tout. Il est donc vital pour le leader de choisir stratégiquement les comportements particuliers qu’il souhaite promouvoir auprès de ses collaborateurs et s’astreindre à les incarner au quotidien. Le leader doit s’engager uniquement dans les actions qu’il est en capacité de réaliser. Pour ne par perdre en crédibilité, mieux vaut aligner ses paroles avec ses actes et tenir au maximum ses engagements, ou ne pas s’engager.
L’exercice du pouvoir peut faire perdre le sens des réalités même aux plus vertueux. En conséquence, il est important pour tout leader de s’assurer de la présence de garde-fous qui lui permettent de maintenir le lien avec la réalité.
L’exercice de l’exemplarité demande d’importantes ressources énergétiques au leader. Il doit veiller à préserver son écologie personnelle, c’est-à-dire maintenir le juste équilibre entre ses ressources et ses dépenses énergétiques. Il doit donc identifier les leviers à sa disposition pour maintenir cet équilibre délicat et chaque jour menacé.
Comme le disait Albert Schweitzer, Prix Nobel de la paix en 1952, « l’exemplarité n’est pas une façon d’influencer, c’est la seule ».
Il est donc essentiel de sensibiliser managers et dirigeants à l’impact de leurs propres comportements sur leurs collaborateurs et les effets produits en matière d’engagement. Les leaders doivent donner l’exemple de ce qui est attendu de tous, avec humilité et détermination.
Lorsque l’on franchit la porte du « camp de base » d’Oslandia, en plein cœur de Lyon, on perçoit au premier coup d’œil ce qui fait la spécificité de cette entreprise : quelques postes de travail répartis en hexagone dans un open space , de grandes parois transparentes, un petit salon très cosy où sont installés les invités. Pas de téléphone qui sonne, pas de bruits de conversation, l’ambiance qui règne ce jour-là est particulièrement feutrée…
Je suis accueillie par Jeanne Cartillier, chief office manager (à défaut d’une appellation en français adaptée à la nature et la diversité de ses tâches), dont la mission est d’assurer le bon fonctionnement global de l’entreprise en pilotant notamment l’administration générale, les ressources humaines, les finances et la comptabilité, la communication, mais également l’organisation interne et la vie d’une équipe distribuée… Une fonction que Jeanne assume avec l’appui d’Inès, assistante Office Manager en contrat de professionnalisation, aux côtés de Vincent Picavet, cofondateur et CEO de l’entreprise, à partir du « camp de base » de Lyon.
Je reviens volontairement sur cette appellation de « camp de base », recueillie dans la bouche même de Jeanne, qui marque la singularité d’Oslandia. Et pour bien comprendre ce que traduit cette idée, j’ai cherché à quelle définition elle se rapportait… Après avoir écarté les notions de « lieu de stationnement d'une unité militaire » ou de « campement où l'on plante sa tente », je me suis arrêtée sur une définition bien plus conforme à l’environnement tel que je le découvrais : « partie, par opposition à une ou plusieurs autres parties »… Car ce « camp de base » n’est qu’une petite partie d’Oslandia ; le socle d’une « équipe distribuée », organisation très répandue dans le secteur de l’IT. Secteur dont est issue l’entreprise, spécialisée dans l’architecture de Systèmes d’Information Géographiques et le développement de logiciels cartographiques open source.
Pour comprendre le choix de cette organisation, il faut revenir à la création d’Oslandia, en 2009, par deux cofondateurs situés l’un à Paris et l’autre à Chambéry. Le travail à distance s’est naturellement imposé du fait de l’éloignement géographique des deux associés mais aussi comme un modèle d’entreprise naturel pour des profils de développeurs rompus au travail nomade. Depuis lors, la totalité des recrutements des fonctions de production (profils d’ingénieurs-développeurs) est assurée en 100% télétravail.
Si le recours au télétravail est courant dans l’IT, car il permet notamment d’attirer les meilleurs talents, quel que soit leur lieu de vie, et ainsi de consolider une richesse d'expertise ; les équipes qui travaillent 100% à distance sont néanmoins encore relativement rares. Et pour cause… L’impact de ce modèle est certes inestimable en termes d’agilité et de liberté d’action ; pour autant, il nécessite un cadre extrêmement structurant et une exigence suprême en matière d’organisation.
Forte de 10 ans d’existence, Oslandia est une PME mature. Une maturité éprouvée jusque dans ses effectifs, dont la moyenne d’âge est de 35 ans, qui permet à l’entreprise de partager une vision et un socle de valeurs communes, fondés sur la responsabilité et l’autonomie.
L'équipe d'Oslandia s'est habituée au fait que l’entreprise soit régulièrement rangée du côté des startups dans les salons, et cela fait sourire : « Nous ne sommes pas une startup, non seulement du fait de nos dix ans d’existence, mais également car nous ne sommes pas dans une logique de levée de fonds. Notre modèle est celui d’une PME en croissance raisonnée. »
En qualité d’éditeur et d’expert en logiciels open source, Oslandia contribue activement à l’évolution des logiciels cartographiques libres et s’engage dans la communauté open source, via ses projets clients mais également par une politique d’entreprise affectant 10% du temps de travail de ses collaborateurs (soit environ 20 jours par an) à de la contribution open source laissée au libre choix de chacun.
La dimension open source chez Oslandia constitue à la fois un socle de valeurs communes, un modèle économique et un cercle vertueux qui favorisent l’excellence technique et l’émulation grâce à des modes de fonctionnement comme l’évaluation par les pairs (Peer Review).
« La culture open source façonne un état d’esprit d’humilité car elle encourage la contribution individuelle à un bien commun. Chez Oslandia, cela se traduit notamment par une posture d’ouverture à la discussion, à l’argumentation, et son corollaire : l’écoute et la capacité à se laisser convaincre. »
Le télétravail participe aussi pleinement à un cadre de confiance revendiqué par Oslandia. Concrètement, le télétravail s’illustre par une auto-organisation du temps de travail et des horaires flexibles, à travers le forfait jour fixé par accord d’entreprise, qui offrent une grande liberté aux collaborateurs pour concilier leur vie professionnelle et personnelle. Le travail à distance est un aiguillon incitant à défricher et tester sans cesse de nouvelles méthodes de collaboration pour tendre vers l’efficience.
« C’est très stimulant car on invente des modes de fonctionnement adaptés à nos besoins au fur et à mesure qu’ils se dessinent, avec parfois des zones grises juridiques avec lesquelles nous devons composer ! Le télétravail est un défi quotidien à partir duquel nous avons bâti notre modèle managérial. Une hygiène de travail qui nous oblige à penser notre organisation avec le maximum d’attention. »
Chez Oslandia, l’autonomie et la responsabilisation de chacun des collaborateurs et collaboratrices s’adosse à un cadre et des process structurants, au prix d’une exigence forte. L’organisation et l’animation d’une équipe distribuée est synonyme de véritables défis managériaux, parmi lesquels : la cohésion d’équipe au quotidien, ainsi que le partage de l’information et la transparence.
Dans le cadre d’une organisation basée à 100% sur le travail à distance, sans interactions régulières en présentiel, comment permettre de tisser des liens étroits entre les collaborateurs et collaboratrices ? Le premier enjeu pour l’entreprise est donc de souder l’équipe autour de valeurs communes et de créer les conditions d’une interconnaissance approfondie et d’échanges réguliers, formels et informels, pour nourrir l’esprit d’équipe.
Si l’attention à la dimension humaine et collective est au cœur du modèle d’organisation en télétravail d’Oslandia, cette attention cultivée en continu est centrale dans les missions de Jeanne. Cela se traduit par une palette de rendez-vous et rituels aux objectifs complémentaires et structurants.
Les « sessions corpo », des séminaires résidentiels dans des lieux d’exception « au vert » qui réunissent trois fois par an l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices, en constituent la pierre angulaire. D’ailleurs, sauf cas de force majeure, personne ne manque à l’appel de ces quatre jours intenses de cohésion et de co-production autour du projet d’entreprise.
« Les « sessions corpo » demandent un gros travail de préparation pour passer au tamis les sujets prioritaires à aborder que ce soit au niveau stratégique, technique, organisationnel… pour stimuler l’intelligence collective et coproduire des feuilles de route opérationnelles sur chacun des thèmes abordés. »
Indépendamment des temps de détente et de convivialité, chaque session se déploie autour de séquences rituelles qui constituent des repères dans la culture du travail en équipe :
Lorsqu’exceptionnellement un collaborateur vient à manquer à l’appel de ce temps fort de la vie de l'entreprise, un binôme se voit confier la mission de réaliser un vlog (courte vidéo) rétrospectif de chaque journée, mémoire vivante du séminaire.
Ces « sessions corpo » sont précieuses pour consolider le sentiment d’appartenance et booster la motivation sur la durée. Pour autant, elles doivent être complétées de rituels de communication interne qui viennent jalonner le quotidien à distance, amplifier la fonction d’écoute et accompagner au jour le jour les besoins de chacun.
« Nous sommes attachés aux rituels quotidiens comme se dire bonjour le matin et au revoir en fin de journée sur le chat de l’équipe ».
Des rituels qui, chez Oslandia, peuvent prendre la forme de « pauses café virtuelles » lancées de façon inopinée par un collaborateur via le chat et auxquelles toute personne peut se joindre en fonction de ses disponibilités, comme nombre de salariés ont coutume de le faire autour de la machine à café…
Comme le souligne Jeanne : « Un des risques clairs du télétravail avec forte autonomie et responsabilisation des collaborateurs est le surinvestissement. Nous devons redoubler d’attention, notamment dans les phases de fin de sprint et de fin projet, où la gestion du temps peut être génératrice de stress, a fortiori quand on est seul devant son ordinateur. La fréquence des pauses café virtuelles est à ce titre un excellent indicateur du niveau de pression et de plan de charge de l'équipe ».
Pour appréhender les éventuels problèmes liés à la charge de travail, ou aborder toute question individuelle relative à l’activité, Jeanne anime tous les vendredis matin les « rendez-vous prise de pouls », un dialogue ouvert d’un quart d’heure avec chaque collaborateur. Menés en visioconférence, ces temps de discussion et d’écoute sont essentiels pour interroger les besoins de chacun et apporter du soutien le cas échéant. Sur les volets connaissance de soi et des autres, et communication interpersonnelle, l’entreprise est par ailleurs accompagnée par une psychologue-coach depuis plusieurs années.
Pour que ces temps d’échanges soient fluides et efficaces, et l’organisation optimisée, Oslandia a sélectionné avec exigence les outils de partage et de communication que sont wiki, chat, visioconférence… Des outils essentiels pour le travail en mode collaboratif et précieux au regard de la politique de transparence totale de l’entreprise tant sur l’activité commerciale que sur l’activité de production.
« Chez Oslandia, tout est très documenté, dans une logique de versioning chère à la production du code informatique et qui s’applique à tout type d’échange documentaire. Une activité qui génère en moyenne 50 à 100 notifications par jour ! On doit donc être très attentifs au « signal bruit » et à la charge mentale générée par ce souci de transparence ».
Au terme de cet entretien avec Jeanne Cartillier, deux mots se sont instantanément imposés pour traduire la nature du modèle organisationnel singulier d’Oslandia : « attention » et « humilité ». Une attention aux processus et aux signaux faibles pour contrecarrer et traiter le plus finement possible les défis quotidiens posés par le travail à distance. Et une humilité incarnée par un effort continu pour remettre le travail sur l’ouvrage, afin d’adresser de façon agile les problématiques d’une organisation vivante comme celle d’Oslandia.
La notion d’engagement est dans toute la littérature dès que l’on évoque les enjeux du monde de l’entreprise. Pour autant, votre entreprise vous renvoie-t-elle l’image d’une organisation engagée chaque matin lorsque vous poussez la porte de votre bureau ?
L’engagement, c’est le Graal des organisations. C’est la potion magique qui va permettre aux managers de démultiplier la performance de leur équipe et aux dirigeants d’accélérer la compétitivité de leur entreprise. L’engagement, c’est un sentiment profond d’attachement et de loyauté d’un individu pour son organisation. Un élan qui stimule le travail, non pas strictement pour percevoir un salaire ou pour garder son emploi, mais dans le but d’atteindre, voire de dépasser ses objectifs au sein de l’entreprise. L’engagement nous encourage à dépasser nos limites et à coopérer.
Face aux bouleversements qui affectent l’écosystème de l’entreprise : transformations continues et accélérées, nouvelles aspirations des salariés…, l’engagement est mis à mal. Les organisations sont donc confrontées à un défi de taille pour rester dans la course à la compétitivité : continuer à attirer des talents, engager durablement leurs collaborateurs et les faire monter en compétence. L’entreprise ne doit plus se poser en « consommateur de ressources » mais en « cultivateur de talents ». La performance économique demande désormais beaucoup de créativité, d’esprit critique, de coopération et de communication. Pour émerger, ces compétences ont besoin d’un environnement sain favorisant la confiance à travers la bienveillance, l’autonomie à travers la responsabilisation et l’intelligence collective à travers la coopération. Des compétences également stimulées par une raison d’être puissante agissant comme un exhausteur de talent. Développer l’engagement suppose donc une forte adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles du collaborateur, et une cohérence entre les éléments de sens dont elle est porteuse et leur traduction en actes vécus par les salariés. Et c’est là que la question de l’expérience collaborateur prend tout son sens.
« Comment une organisation peut-elle envisager d’attirer et de fidéliser les talents dont elle a besoin pour se développer si elle ne prend pas soin de l’expérience qu’elle leur fait vivre au quotidien ? »
L’Expérience Client se dresse en étendard de la plupart des entreprises commerciales, et c’est bien normal, puisque sans satisfaction et fidélisation client, pas de croissance sur des marchés de plus en plus concurrentiels… Pourtant, alors que les organisations mobilisent leurs forces vives pour délivrer au client la meilleure expérience possible, elles ont tendance à négliger l’expérience vécue au quotidien par leurs propres collaborateurs.
« Une entreprise, c’est avant tout une histoire d’hommes et de femmes qui vont unir leurs idées, parfois leurs moyens, leurs compétences, leurs savoir-faire, pour atteindre des objectifs communs. Une entreprise, c’est une aventure humaine ». Extrait de l’article [Collaborateur vs Client ? Et si on visait plutôt l’alignement des expériences…]
L’Expérience Collaborateur s’inscrit au carrefour de chaque interaction du collaborateur avec son organisation, avant même son intégration, tout au long de son évolution au sein de l’entreprise, voire même au-delà de son départ. Elle repose sur un principe de cohérence globale, définit par Séverine Loureiro et Myriam Lepetit-Brière dans leur ouvrage « Boostez l’Expérience Collaborateur », autour de cinq leviers d’engagement : le SENS, la mission commune ; l’IMAGE que l’entreprise renvoie et qui concourt au sentiment de fierté et d’appartenance des collaborateurs ; l’ECOSYSTEME qui désigne l’environnement physique, technologique et organisationnel dans lequel les collaborateurs évoluent, l’EPANOUISSEMENT favorisé par l’autonomie et la responsabilisation, alimentés par le développement continu des compétences et la reconnaissance exprimée par le management, et enfin, les CONNEXIONS, à savoir les relations des collaborateurs entre eux, avec l’organisation, avec le management…
La première question que devrait se poser tout dirigeant d’entreprise, notamment en amont de chaque changement de cap, pourrait se résumer ainsi : l’expérience que vivent mes collaborateurs est-elle alignée avec mon organisation et ses enjeux, actuels et futurs ? En bref, les conditions sont-elles réunies pour engager durablement mes équipes et les conduire vers de nouveaux challenges ?
Pour le savoir, pourquoi ne pas leur poser la question ? Evaluer et qualifier l’expérience vécue par les collaborateurs d’une entreprise est une étape déterminante pour identifier les points forts de l’organisation et les axes de progrès sur lesquels mettre le focus. C’est aussi, et avant tout, adopter une posture d’écoute et d’humilité. Les entreprises et leurs dirigeants doivent accepter qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses et trouver les moyens d’aller les chercher. L’organisation doit apprendre à écouter, pas seulement ses clients et les marchés, mais aussi ses expertises internes, pour faire évoluer ses orientations dans la bonne direction. Pour ce faire, elle doit passer d’une communication hiérarchique descendante, proche du monologue, à une communication de proximité, de l’ordre du dialogue.
Ce changement de posture dans les organisations s’inscrit dans un nouveau registre de communication, entre écoute et dialogue. Un dialogue ouvert et sincère qui doit prendre sa source au cœur de l’entreprise, sur les questions du travail. Car donner la parole aux collaborateurs pour débattre des règles, des contraintes, des ressources…de leur activité, c’est les reconnaître dans leur autorité sur leur métier et c’est leur donner le pouvoir d’agir au sein de l’organisation. Dans un contexte où le changement est devenu la règle, il faut s’adapter continuellement. Et les solutions ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles. [à lire aussi : Manager, c’est se réapproprier l’essence (les sens) de la communication… et favoriser le dialogue]
Cette communication moins instrumentalisée et plus horizontale vient aussi bouleverser la nature du lien managérial. Car il est essentiel que les organisations reconnaissent le manager dans son rôle de « meneur d’hommes » et le valorisent dans cette mission suprême. Avec comme priorité de remettre le manager de proximité au centre du travail dans un dialogue permanent avec les équipes. Et de faire du manager le « premier média » de l’entreprise, acteur d’une nouvelle communication managériale pour coconstruire le sens, exercer de nouvelles formes de reconnaissance et porter une autorité basée sur l’exemplarité. Un management ramené à ses vertus essentielles : créateur de lien social, révélateur d’intelligence collective, catalyseur de décisions, contribuant simultanément au développement des personnes et de l’organisation. [à lire aussi : Communiquer sur le travail, c’est bien… Communiquer dans le travail, c’est mieux !]
Parce que le manager se trouve à la charnière de contraintes humaines, entre les personnes, le travail et la stratégie, c’est à lui que revient la responsabilité de maintenir l’engagement de ses équipes. Cette nouvelle communication managériale est donc déterminante pour crée les conditions d’un engagement durable dans les entreprises.
Une nouvelle communication qui donne à voir l’entreprise, et qui l’incarne en transparence en réinvestissant le potentiel humain. Une communication qui prend soin de la relation, à l’écoute des besoins des salariés, et qui porte leur voix, comme signe d’appartenance et gage de confiance. Une communication porteuse de valeurs nouvelles pour bâtir un nouveau modèle d’entreprise, en trois dimensions : une entreprise plus incarnée, plus constructive et plus solidaire...
Quand on parle de compétitivité, d’innovation, de numérique, de mondialisation… quels que soient les enjeux, quelle que soit la taille de l’entreprises, le premier défi à relever est celui des talents. Attirer les savoir-faire et les savoir-être qui accompagneront l’organisation dans ses challenges actuels et futurs est un besoin impérieux pour les dirigeants. Mais à l’heure des réseaux sociaux et de la recommandation, la relation employeur/salarié s’est débridée et le rapport de séduction s’est inversé. On n’attire plus aujourd’hui à grand renfort de campagnes hyper-marketées. Il ne suffit plus de scander de beaux slogans pour s’affirmer comme une entreprise où il fait bon travailler… Car aujourd’hui, les candidats sont à l’affût de la réputation des organisations. Et ils ont les moyens de s’informer et de vérifier les gages de popularité des entreprises sur le Net.
Pour être attractive, l’entreprise doit être incarnée. La dimension humaine est déterminante dans sa visibilité car ses valeurs ainsi personnifiées créent un lien affectif, une source d’inspiration et une relation de confiance qui suscitent naturellement l’adhésion, voire l’engagement. Humaniser l’entreprise, c’est lui donner plus de profondeur et de proximité.
Le dirigeant est l’un des principaux visages de l’entreprise. Son rôle est de l’incarner en lui insufflant ses propres valeurs et en prenant la parole de façon régulière sur l’actualité de son entreprise, ses innovations, ses succès, ses distinctions… Son expression est également une excellente opportunité de se démarquer de ses concurrents. Par ailleurs, les réseaux sociaux constituent des médias propices à une certaine liberté de ton pour les entrepreneurs désireux de prendre position sur des sujets moins corporate !
« Sur les réseaux sociaux, les publications de dirigeants reçoivent en moyenne dix fois plus de partages que les contenus de marque. »
Pour conjuguer sincérité et originalité des messages, rien de tel que de donner la parole aux collaborateurs qui sont eux aussi d’excellents ambassadeurs des valeurs de l’entreprise. Valoriser leurs expertises ou leurs réalisations au travers de portraits sur le site carrières, publier des interviews filmées d’experts sur la chaîne YouTube ou le compte Twitter de l’entreprise… Ou encore poster des photos du dernier séminaire d’équipe témoignant de l’atmosphère d’une organisation à laquelle les salariés contribuent tous les jours, sont d’excellents moyens de construire une « marque employeur » efficace. Des contenus qui pourront être partagés spontanément par tous les ambassadeurs de la marque dans un stratégie d’e-advocacy. [à lire aussi : L’Entreprise Incarnée dans toutes ses dimensions]
Le premier réflexe de l’entreprise dans sa course effrénée à la compétitivité, consiste à durcir son niveau d’exigences en interne : toujours plus, toujours plus vite, toujours plus loin… Un réflexe qui met en tension l’ensemble de l’organisation. Pour autant, l’exigence sur le niveau d’exemplarité requis dans le management pour soutenir ces objectifs ne fait que rarement partie du programme... Comment attendre de nos collaborateurs qu’ils soient exemplaires dans leur mission et leurs relations quand leur propre expérience avec leur hiérarchie n’est pas optimale ? Question de bon sens, non ?
Les effets de l’exemplarité sont multiples, notamment sur l'engagement et la volonté de coopérer. Au niveau managérial, Tessa Melkonian, professeur en Management et Comportement Organisationnel à emlyon business school, définit l’exemplarité comme la capacité d’une figure d’autorité, manager comme dirigeant, à mettre en œuvre à son niveau les comportements qu’il/elle déclare attendre du reste de ses salariés. L’exemplarité, c’est montrer à travers ses propres comportements ce qui est attendu et le chemin à suivre. Des comportements qui doivent évidemment être cohérents avec le discours !
A l’heure où les efforts demandés aux salariés sont de plus en plus importants et où les ressources qui leur sont redistribuées fondent comme neige au soleil, l’exemplarité managériale prend une dimension significative car plus que jamais, les collaborateurs observent les comportements de leur hiérarchie et de leurs dirigeants pour déterminer s’ils répondront aux demandes d’adaptation et de coopération de l’organisation ou si, au contraire, ils ne feront que le strict minimum…
Pour être considéré comme digne de confiance par ses collaborateurs, un manager doit donc non seulement faire la preuve de sa compétence professionnelle, mais il doit également démontrer sa capacité à être exemplaire et juste en toute occasion.
« Un salarié qui se sent justement traité déclare être plus confiant, plus satisfait et épanoui, reste plus longtemps dans l’entreprise, a des comportements de citoyenneté organisationnelle, coopère plus avec ses collègues et produit un service de meilleure qualité. » Extrait de l’article [Etes-vous un manager juste ? Ou juste un manager…]
Pour Thierry Nadisic, enseignant-chercheur en comportement organisationnel à emlyon business school, un manager juste est celui qui sait mettre en interaction quatre sentiments de justice :
Ces compétences sont d’autant plus utiles dans les cas de plus en plus courants où les ressources financières sont rares et doivent être partagées. Aujourd’hui, on observe qu’en entreprise, les incitatifs financiers sont minces, voire nuls ou distribués à tour de rôle. A tel point que le système de rémunération, qui était une source de motivation, devient une source de démotivation pour certains, ou une dimension du travail qui ne suscite aucune attente. Pourtant, au-delà des augmentations de salaires ou des primes, il existe d’autres leviers organisationnels pour développer la motivation individuelle et la mobilisation collective
La reconnaissance procure un sentiment puissant et stimulant qui touche aussi bien l’émetteur que le récepteur. Il existe peu d’outils RH ayant un aussi large éventail de retombées positives. Car la reconnaissance :
La notion de reconnaissance est bien plus large qu’on ne peut l’imaginer et au-delà des augmentations de salaires ou des primes, il existe une multitude de pistes pour développer la motivation individuelle et la mobilisation collective. D'ailleurs, une entreprise ne part jamais de zéro en matière de reconnaissance. Il peut donc être intéressant de commencer par identifier les pratiques existantes, puis de les compléter, afin d'établir une véritable culture de la reconnaissance dans l’organisation.
Pour être efficace, la reconnaissance au travail doit donc être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et doit être déployée à tous les niveaux. Car elle n’est pas à sens unique, ni réservée à un groupe restreint de personnes que l’on doit motiver alors que d’autres n’en auraient pas besoin. Elle doit concerner tout le monde.
Pour reconnaître ses collaborateurs, il faut les connaître et donc être capable d’identifier leurs attentes personnelles en matière de reconnaissance. Car la reconnaissance s’exprime à travers des relations humaines. C'est pourquoi il est préférable de favoriser l’expression de la reconnaissance en face à face. Pour être authentiques et sonner juste, les gestes de reconnaissance doivent cadrer avec ses propres valeurs. L’impact sera d’autant plus fort, s’ils sont exprimés dans un délai court et s’ils soulignent le plus précisément possible une réalisation, un effort ou un événement particulier.
Les personnes qui font un bon usage de la reconnaissance au travail sont considérées comme possédant des qualités sociales fortes et génèrent un sentiment de confiance, de loyauté et un désir de travailler à leur côté.
Une tâche peut être réalisée seule mais pas un travail. Le travail nous inscrit dans un effort collectif. Cette expérience collective du travail se construit à partir des multiples liens humains qui se tissent, à la fois complexes et fabuleux, quand on prend un peu de recul sur l’ensemble des interactions qui ont favorisé la production d’un produit ou d’un service.
L’expérience collective du travail se traduit par la solidarité. Dans leur effort collectif, les collaborateurs sont solidaires entre eux. Cette solidarité est ce qui donne de la valeur au travail entrepris collectivement. C’est la raison pour laquelle elle doit être valorisée. Car prendre conscience de cette solidarité crée une confiance entre les travailleurs indispensable à la poursuite de leur coopération dans la durée.
« Quand on considère ces écosystèmes qui sont les organisations de travail, quand on mesure leurs impacts psychologiques, on demande que les systèmes soient plus résilients, et pour qu’ils soient plus résilients, il faut qu’ils soient davantage fondés sur la coopération » souligne Bruno Roche, philosophe et directeur du Collège Supérieur dans l’ouvrage L’art de coopérer, manager l’entreprise de demain.
La coopération ne s’impose pas, elle s’invite. Et le premier fondement de la coopération est le partage d’un objectif commun, une œuvre à bâtir ensemble, une aventure à vivre en équipe. Cette œuvre commune donne une finalité que l’on peut célébrer. Une réussite collective dans laquelle chacun se reconnaît, dans laquelle chacun identifie sa contribution, exprime ses talents, développe ses compétences, exerce ses responsabilités… Car dans chaque réussite collective, se dévoile une réussite individuelle.
Cette œuvre commune va renforcer un lien essentiel à la coopération, le lien de confiance. La confiance doit être un prérequis en entreprise. Elle engage et favorise naturellement la coopération entre les collaborateurs dans le sens où elle donne une vision positive et optimiste de l’avenir. La confiance libère le dialogue au sein du collectif et ouvre des perspectives d’innovation et de performance.
Le changement est devenu la règle dans les organisations et il faut s’adapter continuellement. Dans ce contexte, les solutions aux problèmes ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun, par le partage de l’information, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.
D’où l’importance de mettre en place des démarches facilitant l’expression des salariés comme les Espaces de discussion sur le travail, avec la volonté de renouer le dialogue autour des problématiques liées au travail. Ces espaces collectifs sont des espaces formels et réguliers co-construits avec les parties prenantes de l’organisation. Ils favorisent une culture de la discussion centrée sur l’expérience du travail et ses enjeux, et visent à produire des propositions d’amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler.
Dans son ouvrage Le travail à cœur, Yves Clot, psychologue du travail, insiste sur l’importance du collectif pour débattre du travail « bien fait » : « Une communauté de pratiques qui forme un cercle d’échanges dans lequel on s’intéresse moins aux limites de chacun qu’aux limites de l’activité elle-même… ».
Selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) les Espaces de discussion constituent de formidables leviers de performance pour les salariés, l’entreprise et le travail.
[à lire aussi : Les Espaces de discussion sur le travail]
Pour transformer en profondeur les pratiques professionnelles, les réponses traditionnelles en termes de formation sont aujourd’hui insuffisantes. Les entreprises doivent immerger leurs talents dans une culture de l’apprentissage en continu et mobiliser leurs ressources dans des situations de travail capacitantes. Elles doivent devenir « apprenantes ».
Née des travaux de Peter Senge, professeur au MIT et fondateur de The Society for Organizational Learning, l’organisation apprenante se définit comme une organisation qui développe sans cesse sa capacité à bâtir son futur.
« Des organisations dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble. »
Développer une organisation apprenante permet d’être plus flexible, efficace, rapide et à la pointe des besoins du marché en mettant les collaborateurs au centre de la réflexion. Ils deviennent ainsi acteurs de l'efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs erreurs.
La principale caractéristique de l'entreprise apprenante est que tous les acteurs apprennent les uns des autres. Cette communication transversale permet l'émergence de formes d’innovation, d’intelligence collective ou d’adaptation permanente à l'environnement. C'est ce qui assure le développement durable de l'organisation.
Peter Senge distingue 5 disciplines indispensables aux organisations apprenantes :
L’organisation axée sur l’apprentissage est construite comme un système écologique qui stimule l’apprentissage continu à travers le travail.
L’entreprise n’est pas en dehors de la société, elle est la société ! C’est pourquoi elle a un rôle déterminant à jouer dans l’organisation de la vie au travail. Constituée d’hommes et de femmes animés par des aspirations sociales renouvelées et portés par un élan de « vivre ensemble » inégalé, l’entreprise est responsable de la qualité du lien social qui s’y inscrit.
En invitant ses collaborateurs au dialogue et à l’apprentissage continu au cœur du travail, elle leur donne l’espace pour se confronter à la réalité vivante du travail, et légitimer leur action dans la construction d’un bien commun auquel chacun donne du sens et à l’origine de toute communauté harmonieuse et solidaire. Car aujourd’hui, le sens ne se délivre plus comme une prescription élaborée par une figure d’autorité. La transmission hiérarchisée des valeurs et du sens a cédé la place à l’échange et l’apprentissage entre pairs.
« L’un des principaux enjeux de la Qualité de Vie au Travail se matérialise dans la communication au cœur du travail. » Voilà en substance ce que m’avait répondu une ancienne dirigeante de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) lorsque je lui avais fait part de mon souhait d’apporter ma contribution au bien-être en entreprise. A l’époque, j’étais au tout début de mon exploration des déterminants de la Qualité de Vie au Travail et je n’ai saisi que plus tard combien le fait que mon parcours dans la communication m’amène sur ce champ d’action n’était pas le fruit du hasard.
Après avoir consacré près de deux ans à m’instruire sur ce vaste sujet, je suis aujourd’hui convaincue que le bien-être en entreprise est une équation à deux variables : le travail et la communication. Pour illustrer mon propos, je ferai référence à deux ouvrages qui me semblent très complets et structurants. A la fois pour comprendre ce qui se joue actuellement dans les entreprises et pour permettre au management d’adopter une posture nouvelle.
Quand j’évoque le travail, je parle de l’activité, du métier dans lequel je mets de moi, le travail dans lequel j’accompli une « œuvre », le travail dans lequel je noue des relations et j’apprends des autres. Ce travail-là, est admirablement dépeint par Pierre-Yves Gomez, professeur à EM Lyon business school, où il dirige l’Institut français de gouvernement des entreprises, dans son ouvrage Le Travail invisible, enquête sur une disparition.
Quant à la communication, elle a aujourd’hui un formidable rôle à jouer au cœur du travail pour redonner du sens et tisser du lien entre les salariés. J’avais l’intime conviction que les entreprises devaient adopter une nouvelle conception de la communication pour attirer et engager leurs talents durablement. Cette conviction a trouvé sa confirmation dans le livre publié récemment par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers, tous deux consultants-formateurs en communication, Communiquer en entreprise, retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire…
Je vous invite à cheminer entre travail et communication, deux adjuvants à la très actuelle question de l’engagement humain durable, que toutes les entreprises devraient se poser aujourd’hui.
Cette expression empruntée à Pierre-Yves Gomez me semble à elle-seule résumer tout l’enjeu à reconsidérer le travail en entreprise. Son postulat : « Nous devons voir le travail comme la ressource qui donne sens à l’activité économique et sociale et regarder le travailleur dans son effort et dans sa dignité. »
L’auteur fait ici référence au travail réel, le travail que fournissent les hommes et les femmes dans leurs activités quotidiennes. Et pour comprendre la nature du travail réel, il nous propose une représentation en trois dimensions :
Tarir une de ces expériences du travail revient à diminuer l’impact de l’ensemble. Le travail est une épreuve d’humanisation, ou de déshumanisation, selon que l’on en prend soin ou pas.
Et c’est bien là que le bât blesse car avec l’hyper-financiarisation de l’économie ces trente dernières années, le travail est devenu invisible. Invisible sur les radars des gestionnaires qui ne pointent que des résultats et des rendements rangés dans des tableaux… Car en prenant le pouvoir sur les ingénieurs, les techniciens, les commerciaux ou les responsables des ressources humaines, les représentants de la finance ont fait du profit le marqueur principal de ce langage chiffré.
« Il y a financiarisation lorsque la finance n’est plus une ressource pour réaliser les objectifs économiques mais devient l’objectif lui-même. L’atteinte du résultat financier est le but que se donne l’organisation, sa raison d’être ».
Les financiers aux manettes ont ainsi contribué à transformer les organisations en financiarisant le travail lui-même, réduit à des données chiffrées abstraites et globales dans des tableaux de bord. En accélérant les changements de cap et en construisant des stratégies éloignées du fonctionnement pratique des organisations, ils ont produit de la perte de sens et de l’inquiétude.
Selon Pierre-Yves Gomez, le travail a été altéré : « Or il constitue une dimension de l’être humain que l’on ne peut mépriser ou nier sans précipiter l’ensemble de la société dans une névrose inguérissable. Au point de détruire, finalement, même la valeur économique qu’il produit. »
Le travail est le prolongement de soi-même, une activité dans laquelle on se reconnaît. En rendant le travailleur invisible, on appauvrit la nature même du travail. Dans la vie, le travail n’est pas un détail. Il donne à chacun de nous sa place, sa responsabilité et sa dignité dans la fabrication du monde.
« C’est le travail des « vrais » hommes et des « vraies » femmes, leurs efforts, le temps qu’ils y consacrent et leur engagement personnel qui produisent les richesses et les profits. L’économie financiarisée a voulu ignorer ce principe de base : le travail humain est la source de la création de valeur économique. »
L’enjeu désormais consiste donc à construire une société où le travail est de nouveau visible, celui des salariés ordinaires comme celui des managers, des dirigeants... Car le travail est une expérience de vie. Il fabrique de l’humain. Et lorsque nous parlons de notre travail, nous parlons de nous et de la façon dont il nous façonne.
Pour recréer de la valeur économique grâce au travail, Pierre-Yves Gomez nous invite à revisiter chacune des trois expériences qu’il nous fait vivre.
« Le travail ne permet pas uniquement la croissance des capacités personnelles ou l’expression de talents individuels. Il met au monde des produits et des services qui alimentent des communautés. Les objets autorisent des usages et configurent des relations humaines, une façon de vivre ensemble. »
L’expérience subjective du travail est ce que nous mettons de notre individualité dans le travail. Quelle que soit notre fonction, caissière, ouvrier, ingénieur, manager, elle est nuancée par la personnalité avec laquelle nous accomplissons le travail.
Cette expérience subjective crée une valeur économique qui est valorisée par la reconnaissance. Pour bien travailler, le travailleur demande à être considéré, c’est-à-dire être vu pour lui-même, en tant que personne agissante et unique, révélée par le travail accompli. Sans reconnaissance, le travail est anonyme et donc vidé d’une partie de sa réalité, comme s’il avait été accompli par n’importe qui.
Le travail produit quelque chose. A l’issue de l’effort, il y a un objet, un service, qui le matérialise, l’inscrit dans une réalité commune, l’objective donc. Et pour que le fruit du travail puisse être valorisé et ne reste pas dans sa dimension subjective, il doit être apprécié selon des critères d’évaluation partagés.
Cette valorisation de l’expérience objective du travail est plus couramment appelée performance. Quel que soit son contenu concret, la performance exprime toujours l’adéquation entre le résultat du travail et l’objet tel qu’il fallait le réaliser. Rendre la performance manifeste est ce qui fait la valeur du travail.
Une tâche peut être réalisée seule mais pas un travail. Le travail nous inscrit dans un effort collectif. Cette expérience collective du travail se construit à partir des multiples liens humains qui se tissent, à la fois complexes et fabuleux, quand on prend conscience de l’ensemble des interactions qui ont favorisé la production d’un produit ou d’un service.
L’expérience collective du travail se traduit par la solidarité. Dans leur effort collectif, les travailleurs sont solidaires d’autres travailleurs. Cette solidarité est ce qui donne de la valeur au travail entrepris collectivement. C’est la raison pour laquelle elle doit être valorisée. Car prendre conscience de cette solidarité crée une confiance entre les travailleurs indispensable à la poursuite de leur coopération dans la durée. Sans elle, le réseau d’efforts se tarit et le travailleur isolé s’épuise.
Avec la financiarisation de l’économie et la compétition qu’elle a engendré, Pierre-Yves Gomez a constaté une hypertrophie de la dimension objective du travail. Les critères de performance ont pris le dessus sur les autres formes de valorisation du travail réel. Ainsi, l’expérience subjective a été dévalorisée par l’intensification du travail et la normalisation des procédures. Le travailleur n’étant plus perçu en tant que personne au travail mais uniquement au travers de sa production. Parallèlement, la dimension collective du travail a pâti elle aussi des outils techniques de gestion déployés pour intensifier les rythmes, contrôler et évaluer les résultats individuels. Ces outils ont affaibli le sentiment du faire ensemble en introduisant une compétition entre les membres de l’entreprise, les salariés comparant mutuellement leurs efforts et leurs rémunérations pour s’auto-évaluer.
Pour revaloriser cette triple expérience du travail, le rôle du management est aujourd’hui à repenser. Sa place ne se situe pas dans son cockpit à piloter des indicateurs et des données chiffrées abstraites, loin du travail réel. Elle n’est pas davantage sur le dos de ses collaborateurs à contrôler la moindre fraction de leur activité en pointant l’objectif visé. Le management de la performance ne peut être dissocié d’un management humain.
« Il nous faut recruter des managers réconciliés avec leur propre métier […] pour redevenir ce qu’ils n’auraient jamais dû cesser d’être : des meneurs d’hommes. »
Le rôle du manager est littéralement de soigner les expériences subjectives, objectives et collectives que vivent leurs collaborateurs dans le travail réel. Le manager est celui qui permet au travailleur d’exercer sa liberté au cœur du travail ; liberté nécessaire pour que la part normalisée du travail soit acceptable. Elle permet de s’ajuster, de s’adapter quand il le faut et donc d’assumer son engagement personnellement. Elle exprime aussi sa dignité, la capacité d’agir de lui-même, malgré la contrainte de processus complexes. La mission du manager est également de donner du sens au travail de remettre de la cohérence globale dans des tâches éclatées, en pouvant dire à tout travailleur à quoi et à qui son travail est utile, suscitant ainsi le désir de la réaliser. Enfin, le rôle du manager est de savoir, quand il le faut, être fier de ses collaborateurs. En considérant la personne au travail et en la valorisant comme telle, en regardant objectivement sa performance, qui l’engage indépendamment des objectifs et en étant solidaire d’elle dans un travail commun.
« Mais changer les managers ne sera pas suffisant, il faudra aussi que les organisations les accueillent et les valorisent. »
L’entreprise est un organisme vivant qui construit sa valeur économique sur l’expérience vécue du travail réel par ses salariés et les multiples connexions tissées entre ses différentes parties prenantes. Échanger avec un collègue sur un projet, prendre la parole en réunion, conduire son entretien annuel avec son manager… la communication est partout. Et c’est dans la proximité que se joue la plus importante transformation de la communication en entreprise.
Pour bien comprendre quelle place occupe la communication dans les organisations aujourd’hui, Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers, nous apportent l’éclairage des sciences sociales. La communication en entreprise hérite en France d’un lourd passé. Pour trois raisons au moins selon le sociologue Philippe Zarifian :
Un triple héritage qui pèse lourdement sur les volontés à ouvrir la communication tant il est ancré dans l’organisation du travail et dans la culture managériale. Pourtant, l’urgence à communiquer n’a jamais été aussi forte qu’aujourd’hui dans les entreprises pour répondre à une tendance grandissante à la coopération dans le travail et au besoin de « faire société » face à une altération des liens sociaux et une perte de solidarité.
« Pour être crédible et acceptée, la communication doit faire le pont entre l’opérationnel et le stratégique en mettant à jour, pour les résoudre, les difficultés – voire les conflits – liées à l’activité quotidienne des salariés. La communication se transforme par le bas en quelque sorte. »
Pour accompagner le changement perpétuel qui bouscule les entreprises et les nouvelles aspirations des salariés, la communication doit changer de registre. Elle doit sortir du monologue descendant inspiré de sa fonction de relais d’information et repenser ses moyens d’action. La place du communicant est sur le terrain pour comprendre le travail et interagir avec les équipes et les managers. Il devient activateur de sens et pour cela doit inventer des formes renouvelées de dialogue. Car la construction du sens au travail doit être collective et, surtout, le sens doit pouvoir s’inscrire dans le travail quotidien.
Pour Guy Lochard, chercheur en sciences de l’information et de la communication : « L’important, pour que cela fasse sens, se situe notamment dans l’articulation entre les projets des entreprises et ce que chacun vit comme sujet dans son activité quotidienne. »
Le sens est une affaire de langage et, plus encore, de parole. Échanger sur le sens que chacun met dans son action est le préalable à l’engagement à travers un sens commun.
L’acquisition des talents et l’engagement des salariés font désormais partie des préoccupations centrales des dirigeants ; il importe donc de créer les conditions d’une attractivité et d’un engagement durable dans les entreprises. « Hier, on calculait les gestes. On mesure désormais l’engagement. »
C’est en proximité, au cœur du travail, que les enjeux de communication sont les plus forts dans les organisations, à travers la parole des salariés et les échanges au sein des équipes avec le management. Car si la parole de l’entreprise est en apparence foisonnante et l’information omniprésente, la parole sur le travail au quotidien fait trop souvent défaut.
La communication dans le travail s’articule autour de deux dimensions fondamentales : l’écoute et la discussion. Elles ne vont pas de soi, d’une part parce qu’elles engagent les acteurs et d’autre part parce qu’elles appellent une suite. « On ne parle vraiment que si on est écouté, remarque François Hubault, ergonome. Et on sait bien aujourd’hui en entreprise que si ça ne remonte pas, c’est parce qu’on n’écoute pas ». L’organisation et son management doivent se mettre en situation d’écoute, c’est-à-dire entendre ce qui est dit pour en faire quelque chose.
Le rôle de la communication est ici d’ouvrir un dialogue permanent entre les acteurs de l’entreprise pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles. Ouvrir le débat au sein des équipes sur les différentes façons d’envisager l’activité et partager sur les critères du travail bien fait. En somme, créer des lieux d’expression sur l’activité dédiés à la coopération et permettant à chacun de développer son pouvoir d’agir dans une optique de résolution de problèmes.
Pour coopérer, selon Philippe Zarifian : « …il faut partager la compréhension des problèmes, confronter leur analyse, se projeter ensemble dans l’avenir et anticiper les actions à mener, voire coélaborer, coécrire en quelque sorte la conception de ce que l’on doit entreprendre ensemble. »
Un dialogue permanent avec les équipes qui ne peut s’inscrire que dans un management de proximité centré sur la question du travail.
Dans des organisations souvent hyper-hiérarchisées, le manager de proximité a pris sa place au plus près du terrain. Paradoxalement, en matière de communication, s’il est attendu dans son rôle classique de relais, voire d’interprète des orientations de l’entreprise, il manque trop souvent à l’appel lorsqu’il s’agit d’être en relation avec ses collaborateurs et de tisser du lien au sein de son équipe, en proximité. « Plus la mondialisation gagne du terrain, plus les technologies suppriment les distances, plus on a besoin de retrouver du local et de la relation proche. »
Happés par le pilotage des indicateurs de performance et le suivi des process internes, les managers ont pris de la distance vis-à-vis du travail de leurs collaborateurs. Conséquence directe, ayant une connaissance plus limitée du travail réel de leurs équipes, ils sont moins en confiance pour en parler avec eux.
Cet éloignement managérial produit un triple effondrement : un effondrement du sens, de la reconnaissance et de l’autorité. « Il faut connaître pour reconnaître », résume Mathieu Detchessahar, professeur en sciences de gestion. Si on ne connaît pas le travail, on est dans l’incapacité de le reconnaître, avec les bons mots adressés à « ceux du métier ». Le « bravo » du chef distant, sans autorité, non reconnu, ne vaut rien. Il est considéré comme une manipulation. L’autorité, c’est la reconnaissance d’une parole qui fait avancer, « qui va m’augmenter ». L’autorité augmente la capacité d’action et suscite l’obéissance volontaire. »
C’est donc dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication du manager. Pour être crédible au regard des collaborateurs, cette communication managériale se déploie en deux dimensions :
Discuter du travail, c’est bien souvent appeler à sa transformation pour s’adapter à de nouvelles contraintes, de nouvelles tendances du marché… C’est le fait de communiquer qui produit le changement, en confrontant les points de vue, en inventant de nouvelles façons de faire, en co-construisant le changement. « Communiquer dans le travail, c’est se mettre d’accord sur quelque chose à faire en commun et agir avec d’autant plus de force que cet accord est profond. »
Il revient au manager d’organiser le dialogue sur le travail pour produire non seulement des mots, mais des solutions. Cependant, trop souvent, le manager n’est pas investi de ce rôle qui demande un ajustement de l’organisation.
Combien de dirigeants sont prêts aujourd’hui à incarner cette nouvelle communication, plus humaine qu’instrumentale, orientée relations plus qu’outils, soutenue par la proximité plus que par la hiérarchie ?
Combien d’organisations sont prêtes à transformer leur communication au bénéfice d'une véritable culture du dialogue sur le travail ?
Lorsque j’ai imaginé La Cité du travail libéré, au fil de mes recherches sur les leviers du changement, une expression revenait souvent : « le pouvoir d’agir ». Que l’on évoque une transformation dans une organisation, dans une activité, un changement de métier…, à chaque fois le « pouvoir d’agir » résonnait comme une formule puissante, j’oserais dire une formule magique à partir de laquelle tout devenait possible. L’idée a fait son chemin et j’ai cherché comment activer cette formule magique pour faire circuler l’énergie créative et amorcer le changement.
C’est sur mon vélo que m’est apparue la première manifestation du pouvoir d’agir ! Pressée par un besoin irrépressible de me mettre en mouvement et d’entrer en action. Dévorée par une urgence nouvelle de partager mes découvertes, d’exprimer mes idées, j’ai décidé… de créer un blog. Pour autant, au-delà du sentiment grisant, presque ensorcelant, qui m’a gagnée au moment où j’ai pris conscience que c’était possible, que c’était à ma portée et que je n’avais qu’à me lancer ; j’ai eu du mal à mettre des mots sur le phénomène qui venait de me toucher de plein fouet. Quelle formule magique avais-je prononcée pour que le pouvoir d’agir me gagne, comme par enchantement ?
C’est en lisant Stratégie Modèle Mental, le dernier ouvrage de Béatrice Rousset, coach de dirigeants, et Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, que j’ai compris comment « débloquer » ce pouvoir d’agir et où se trouvait la clé d’action décisive pour rester en prise avec une réalité faite de ruptures, de surprises et d’incertitudes. Car ce livre s’adresse à celles et ceux qui vivent une frustration face à l’impossibilité d’agir pour faire bouger les choses dans leur organisation. Et les auteurs nous annoncent que pour opérer avec succès une transformation, individuelle ou collective, la solution ne réside pas dans une méthode de plus, mais dans la libération de l’action.
« Le point de départ de la transformation c’est vous, et pas les autres. Ou plutôt, c’est vous avec les autres, ceux qui veulent en faire partie. On peut se lamenter sur ce que les chefs devraient faire, mais il vaut mieux faire quelque-chose, n’importe quoi, si petit cela soit-il, car il n’est pas nécessaire de viser grand pour commencer. La méthode, c’est vous. Et la bonne nouvelle, c’est que vous l’avez entre les mains ! »
Voilà de quoi nous donner des ailes…
Je ne reviendrai par sur la nécessité de se transformer, que l’on soit dirigeant, manager ou collaborateur, en réponse aux ruptures qui agitent le monde aujourd’hui. Et pour guider notre démarche de transformation, tout naturellement, nous sommes tentés de fixer un objectif à atteindre.
« Dès l’âge de 10 ans, on nous demande de savoir ce qu’on veut faire quand on sera grand, dans 20 ans. Plus tard, on nous demande notre plan de carrière. On nous demande nos objectifs pour l’année. »
Le « pourquoi » et l’objectif sont systématiquement au cœur de tous les schémas de transformation, avec comme étendard une vision, un idéal à partager. Et comme postulat que la vision est le préalable pour embarquer une organisation et mener une transformation avec succès.
Pourtant, comme l’ont expérimenté Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn dans leurs fonctions respectives, inspirés des programmes conçus par « l’industrie de la transformation », le modèle de transformation basé sur une approche « Mission, vision, objectifs, mise en œuvre » ne marche pas. Le constat est sans appel : le plan est logique, mais rien ne se passe. Après beaucoup d’énergie et d’enthousiasme investis dans le projet, les effets restent limités et les équipes sont démoralisées.
Les raisons évoquées pour expliquer les échecs successifs de ces plans de transformation sont multiples : manque de vision ou de communication, lacune du leadership ou du management, ou encore résistance au changement ; diagnostic qui tombe comme une fatalité.
Et si le problème reposait plutôt sur la façon même dont la transformation est abordée ? Et si c’était notre conception de la transformation qui ne marchait pas ? Cette logique qui nous fait penser qu’une méthode résoudra tout. Et si pour favoriser le changement nous devions revoir notre rapport à la réalité, notre relation au monde ?
« Dans le monde causal, la vision est tout. Elle est l’objectif ultime qui guide l’action. Mais dans un monde qui change en permanence, déterminer une vision et s’y tenir devient de plus en plus difficile et surtout dangereux. On finit par essayer de tordre le cou à la réalité pour qu’elle rentre dans notre modèle alors qu’il faudrait faire l’inverse. Dans un monde effectual, la vision n’est pas absente, mais elle prend un sens différent. Elle se définit comme la façon dont nous pensons le monde et dont nous nous le représentons, c’est-à-dire un modèle mental. »
C’est en modifiant leurs angles de vue respectifs que Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn ont rencontré l’évidence : le changement est difficile, non pas parce que l’environnement extérieur est incompris ou invisible, mais parce qu’il oblige à remettre fondamentalement en question un ensemble de croyances qui forgent l’identité des individus comme des organisations. Des modèles mentaux profondément ancrés et invisibles.
Parce que toute transformation est une affaire d’humains, elle vient naturellement se confronter à des valeurs, des hypothèses individuelles et collectives que nous formons sur le monde qui nous entoure. Et c’est là, que ça bloque. Nous devons être conscients que la vision du monde qui est la nôtre est un modèle mental et pas une vérité universelle.
« La vision du monde, ce n’est pas le monde. Chacun se représente le monde et se construit sa propre vision, son propre modèle mental. C’est au travers de ce modèle que nous captons la réalité, que nous percevons le monde, puis que nous lui donnons un sens pour agir en fonction de cette perception et de cette interception. C’est également au travers d’un modèle que nous partageons la vision du monde, que nous construisons un modèle partagé qui permet une vision collective. »
Ce qui pose problème, c’est qu’au fil du temps, les modèles mentaux deviennent des automatismes, des lunettes invisibles à travers lesquelles nous interprétons le monde et dont nous finissons par être prisonniers. A l’épreuve des révolutions technologiques, scientifiques, sociales et politiques qui nous bousculent aujourd’hui et d’une réalité qui change de plus en plus rapidement et de plus en plus profondément, nos modèles mentaux deviennent obsolètes très rapidement. Il existe donc un décalage croissant entre le modèle mental et la réalité.
« Ce décalage existe à la fois parce que la réalité sur laquelle s’est construit le modèle change à toute vitesse et parce que les organisations ne se préoccupent pas de leurs modèles mentaux – elles ne savent même pas qu’ils existent – et de l’ajustement qu’ils nécessitent. Progressivement, elles se déconnectent de la réalité. »
Il devient donc essentiel de rendre visibles les modèles mentaux pour mieux se connaître individuellement et collectivement. Et ensuite d’agir sur eux pour ne plus en être prisonnier et ainsi rester en lien avec la réalité du monde. Pour cela, il faut d’abord comprendre comment ils fonctionnent.
Le modèle mental est le code de l’individu, de l’organisation, le point d’entrée pour tout changement. Il est aussi ce qui bloque la transformation, à plus forte raison lorsqu’il faut faire évoluer le modèle mental de centaines, voire de milliers de collaborateurs, reliés depuis des années par des convictions, une culture d’entreprise bien établie, des processus rodés. Car en entreprise, le modèle mental est indispensable pour donner du sens à ce que nous faisons et pour accomplir un travail avec d’autres. Le changement nécessite donc la remise en question de valeurs qui ont fait le succès de l’organisation parfois durant des décennies.
En conséquence, nous devons aspirer à faire naître et se développer la transformation partout dans l’organisation. Favoriser le changement par petites touches et en continu comme pour un organisme vivant, sans big bang déstabilisateur et stressant pour les collaborateurs.
« Les modèles mentaux sont donc la base du travail, le problème qui constitue le point de départ et la matière première de la transformation. C’est d’eux qu’il faut partir, c’est eux que l’on transforme et c’est à eux que l’on aboutit. L’enjeu est d’élargir cette base pas à pas, en suivant les principes d’action effectuale. »
Pour cracker le code, Beatrice Rousset et Philippe Silberzahn ont pris exemple sur les entrepreneurs dans leur capacité à ajuster les modèles mentaux pour rester en lien avec une réalité économique en changement permanent. Ils se sont notamment inspirés des travaux de la chercheuse indo-américaine Saras Sarasvathy, ayant démontré que les entrepreneurs qui transforment le monde sont souvent des gens parfaitement normaux. Ce qui les distingue, c’est qu’ils appliquent cinq principes d’action, qu’elle a regroupés sous le nom d’effectuation.
« Ces principes correspondent à cinq modèles mentaux alternatifs fondamentaux qui permettent d’agir en restant en prise avec la réalité. »
La force des modèles mentaux des entrepreneurs est qu’ils partent de la réalité pour la transformer. En permettant aux collaborateurs de pratiquer régulièrement ces modèles mentaux, l’organisation peut libérer l’action et ainsi se remettre en lien avec son environnement changeant.
« Avec ces modèles, la transformation ne dépend plus (ou plus seulement) de la direction générale ou de ses consultants, ni de quelques super-héros. Au contraire, en disant en substance à tous les acteurs de l’entreprise « La méthode c’est vous ; et le plan, c’est l’action », ces modèles remettent la balle dans votre camp et vous fournissent des principes concrets d’action. »
Le modèle n°1 : « Démarrer avec ce qu’on a » nous permet d’agir par nous-même, quels que soient nos moyens. Pas besoin d’objectif pour commencer, l’action s’engage immédiatement. Elle n’est pas bloquée puisqu’elle ne repose que sur nos propres ressources. Elle a également plus de chance de réussir pour la même raison.
Le modèle n°2 : « Agir en perte acceptable » invite à agir pas à pas, modestement ; on avance et on voit… On passe de la protection de ses moyens, qui peut paralyser, à l’action. En matière de transformation comme en matière d’entrepreneuriat, il faut souvent commencer petit pour pouvoir transformer en grand.
Le modèle n°3 : « Obtenir des engagements » incite à penser en termes de relations plutôt qu’en termes de moyens. Les entrepreneurs créent des marchés en convainquant des parties prenantes de s’engager dans leur projet. On crée ainsi une dynamique collective en co-construisant les nouveaux modèles mentaux. Comme tout organisme vivant, l’organisation doit favoriser les relations internes et externes pour maintenir le système alerte et connecté à la réalité. Pour transformer une organisation, on doit donc se demander : « Comment entraîner les parties prenantes ? ».
Le modèle n°4 : « Tirer parti des surprises » invite à embrasser la surprise, qu’elle soit positive ou négative, pour comprendre ce qu’elle signifie pour nous. Car dans un environnement stable, l’erreur est une menace. Mais dans un environnement dynamique, elle est au contraire porteuse de la promesse de progrès. A trop se protéger des surprises, on se coupe de la réalité et des opportunités qu’elle peut apporter.
Le modèle n°5 : « Créer le contexte » permet de se remettre dans le jeu en rendant le contexte plus important que l’objectif. Il s’agit de crée un contexte dans lequel les solutions nouvelles à un problème entièrement nouveau pourront être inventées. La performance ne s’obtient que par une bonne adéquation entre les talents individuels et le contexte créé pour qu’ils s’expriment.
En agissant sur ces cinq modèles mentaux, chacun d’entre-nous peut libérer l’action, retrouver un sentiment de vitalité qui recrée l’engagement, facteur premier de performance, et ouvre de nouvelles perspectives.
Cette approche est modeste, elle ne dit pas ce que nous devons faire, mais ce que vous pouvons faire.
L'application de ces modèles mentaux n’est que la première étape pour permettre à la dynamique de changement de s’enclencher. Pour véritablement « recoder » l’organisation, Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn proposent l’approche META pour « Modèles mentaux, Exposer, Tester, Ajuster ».
« Il s’agit de partir des modèles mentaux existants, c’est-à-dire de les exposer, s’assurer qu’ils sont utiles par rapport à la réalité, les tester pour faire apparaître des conflits et le cas échéant, les ajuster. »
Les modèles mentaux les plus importants sont profondément enfouis et sont constitutifs de notre identité, à tel point qu’ils sont devenus invisibles. Nous les prenons pour la réalité alors qu’ils ne sont basés que sur des croyances. Il nous faut donc les rendre visibles et mettant en perspective nos croyances : « Dans notre organisation, nous pensons que… mais il pourrait en être autrement. » En exposant les modèles mentaux, au lieu de subir leur résistance, nous bénéficions de leur force.
Il s’agit d’explorer quels sont les avantages et les inconvénients du modèle en lien avec la réalité d’aujourd’hui. Il est extrêmement important à ce stade de ne pas tomber dans la dichotomie « Bon/Pas bon ». Si un modèle mental a perduré jusqu’à aujourd’hui, c’est probablement qu’il présente des avantages. Il s’agit de prendre conscience qu’il présente aussi des inconvénients dans certaines circonstances.
Les cinq modèles mentaux des entrepreneurs offrent une panoplie d’alternatives qui rend cette étape d’ajustement possible afin de se remettre progressivement en prise avec la réalité.
Il nous reste maintenant à acquérir et pratiquer cette discipline qui consiste à mobiliser nos modèles mentaux de façon régulière. Car si ce programme de mise en action semble modeste et progressif, il peut s’avérer puissant dans une dimension systémique appliquée à toute l’organisation. Faire bouger les choses à notre niveau, c’est bien. Mais encourager d’autres collaborateurs à adopter la même discipline à l’échelle d’une organisation, c’est se donner toutes les chances de tirer parti des changements du monde et des formidables opportunités qu’ils nous offrent.
Depuis plus de 20 ans, j’ai eu l’occasion d’expérimenter toutes les facettes de la communication, externe, interne, écrite, orale, digitale, institutionnelle, produit, événementielle… Pourtant, depuis quelques années, j’ai le sentiment que quelque chose sonne faux ! En confrontant mes pratiques professionnelles en communication à l’exercice du management de terrain au quotidien, j’ai constaté combien nous nous étions éloignés des règles de base de la communication interpersonnelle en entreprise. Et combien il était urgent de repenser le management à partir de l’essence même de la communication humaine. A partir des sens sur lesquels toute communication humaine exerce son influence.
Parce que l’entreprise est une affaire d’humains, elle se construit sur les multiples connexions tissées entre ses différentes parties prenantes. Échanger avec un collègue dans le couloir, négocier avec un client, prendre la parole en réunion, conduire son entretien annuel avec son manager… la communication est partout. Elle irrigue le système nerveux de l’organisation, alimente ses centres de ressources
Au XXe siècle, les chercheurs de l'Ecole de Palo Alto en Californie ont jeté les bases d’une approche systémique et interactionniste des phénomènes humains et modélisé ainsi les 5 grands principes de la communication interpersonnelle. Une découverte très utile pour comprendre l’impact de notre communication sur nos interlocuteurs.
1 – On ne peut pas ne pas communiquer
Lorsque nous communiquons, notre interlocuteur perçoit trois types de communication :
La congruence, quand notre corps est en phase avec ce que l’on dit, est donc primordiale pour une bonne communication. Il est également impossible de ne pas communiquer car « ne pas parler » constitue en soi une forme de communication et renvoie à un message de refus ou de rejet. Tout comportement, conscient ou non, constitue donc une communication.
2 – Toute communication présente 2 aspects : le contenu et la relation
Le message transmis par l'émetteur est le contenu. La façon dont ce message est reçu - compris et entendu - constitue la relation. C'est cette dernière - ou tout du moins la manière dont le récepteur s'implique dans celle-ci - qui traduit l’impact du message. Chacun interprète les informations qu'il reçoit en fonction de ses propres références. Dans le cadre d'une relation saine et de confiance, les protagonistes se concentrent sur l'information. A l'inverse, l'information sera déformée, ignorée, voire rejetée si la relation n'est pas sereine. Le récepteur s’impliquera donc dans la relation en fonction de son interprétation et non en fonction de l’intention première de l’émetteur.
3 – La nature de la relation dépend de la ponctuation des séquences de communication
Le mode de communication de l'émetteur influe sur le récepteur et vice versa. La relation est donc basée sur le para-verbal et le non-verbal, bien plus que sur les mots en tant que tels. Chacun interprète les messages transmis et reçus selon ses propres références : sa personnalité, son vécu, ses expériences passées... ainsi que le lien de pouvoir - hiérarchique ou non - ressenti face à son interlocuteur et les réactions - comportements - de ce dernier. Pour qu'une communication soit fluide et efficace, il est ainsi primordial de rendre explicites les messages émis ou reçus, par la reformulation par exemple, afin d’éviter toute interprétation erronée.
4 – La communication est simultanément digitale et analogique
L'être humain utilise deux modes pour communiquer :
Le contenu informationnel d’une communication est digital tandis que la relation ou les sentiments sont définis par la communication analogique.
5 – Tout échange de communication est symétrique ou complémentaire selon qu’il repose sur l’égalité ou la différence
Lors d'un échange entre deux personnes, chacun des protagonistes se positionne dans la relation :
Ce positionnement peut différer, de façon explicite ou implicite, en fonction du statut social, de la position hiérarchique, de l’âge, du niveau de compétences… Pour qu'une communication soit positive, chacun des protagonistes doit comprendre et accepter ce positionnement. Si tel n'est pas le cas, la communication a toutes les chances d'être de mauvaise qualité.
Voilà de quoi nous rafraîchir la mémoire sur le sens profond de la communication. Tout être humain est communication dans sa relation à l’autre. Rapporté à l’entreprise, au nombre et à la variété des connexions humaines qui s’y tissent chaque jour, ça laisse dubitatif sur le soin que nous apportons à notre communication interpersonnelle.
Quel professionnel de la communication ne s’est jamais vu répliquer : « Ah, mais vous à la Com’, vous ne pensez qu’à communiquer ! » ? En effet, pour reprendre l’un des principes de l’Ecole Palo Alto, nous, communicants, avons acté que « nous ne pouvons pas ne pas communiquer ». Et que se taire renvoie à un message de refus ou de rejet.
Un simple exemple pour illustrer mon propos. Il nous est tous arrivé de voir notre train s’arrêter en rase campagne et subir une - trop - longue attente avant de connaître, a minima le motif de cet arrêt, idéalement une estimation du délai avant un redémarrage. Quel a été votre ressenti pendant tout le temps où vous êtes resté sans la moindre information ? D’abord de l’agacement lié aux conséquences que cet incident sur votre programme. Ensuite, de la colère provoquée par le sentiment de ne pas être considéré. Enfin, une perception altérée de l’image de l’organisation à l’origine de votre retard.
Toute communication - ou absence de communication - parle à nos sens et suscite une émotion, neutre, positive ou négative. Il est aisé de faire le parallèle avec le monde de l’entreprise. Une organisation qui ne prend pas soin de jalonner ses projets stratégiques de phases de communication, notamment auprès de ses collaborateurs, risque de céder la place à « radio moquette » et de susciter défiance et désengagement.
Ainsi, la communication s’est professionnalisée jusqu’à devenir un instrument sophistiqué, multiforme, au service de la stratégie des entreprises et de leur management. Tour à tour institutionnelle pour porter l’image d’une organisation, marketing pour vanter les mérites de nouveaux produits, événementielle pour mobiliser des publics, interne pour faire adhérer les collaborateurs, de crise pour réagir à une situation complexe… la communication s’est dotée d’outils toujours plus affutés pour toucher leurs cibles avec le maximum d’impact, à grands renforts de slogans et de storytelling.
Cette notion technique de la communication a petit à petit pris le pas sur l’approche authentique de la communication qu’est la relation humaine, notamment au sein des organisations. Elle a ainsi accompagné le management vertical de l’entreprise, déroulant une information top-down destinée à intégrer, faire adhérer et animer des collaborateurs souvent cantonnés dans leur posture de récepteurs de messages, avec leurs managers comme prescripteurs. Un modèle de communication dont nous voyons les limites aujourd’hui. Bousculés par l’émergence de nouveaux codes qui ont investi le monde de l’entreprise et contribué à émanciper les salariés.
Internet et les réseaux sociaux ont véritablement bouleversé notre rapport à l’information et à la communication, en offrant à tout un chacun un espace de liberté illimité pour diffuser et surtout partager une information qu’il a soigneusement sélectionnée, voire produite. Cette parole libérée sur la Toile appelle aujourd’hui une communication plus authentique. Elle invoque un changement de ton qui frôle la connivence, avec sobriété et humilité dans une posture d’égal à égal.
Cette remise en cause d’une communication « instrumentalisée » orchestrée par un émetteur « sachant » vers sa cible « candide » est à mettre en perspective des nouveaux rapports des marques avec leurs clients et des nouvelles aspirations des collaborateurs de l’entreprise en matière de management, avec comme valeur commune : la confiance.
Une quête de confiance qui rend clients et collaborateurs solidaires dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise. La recherche de sens et de transparence, le besoin d’écoute et de reconnaissance des parties prenantes de l’entreprise ont ainsi fait tomber les frontières entre communication externe et communication interne.
Cette nouvelle communication s’érige en pivot de la « symétrie des attentions » et soutient ce principe fondamental selon lequel la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs. [à lire aussi : Collaborateur vs Client ? Et si on visait plutôt l’alignement des expériences…] Avec comme objectif de susciter auprès des clients et des collaborateurs, via la parole de l’entreprise, des émotions positives, ferment de leur motivation à agir et à s’engager en faveur de celle-ci.
Une nouvelle communication qui donne à voir l’entreprise, et qui l’incarne en transparence en réinvestissant le potentiel humain. [à lire aussi : L'Entreprise Incarnée dans toutes ses dimensions] Une communication ouverte sur le dialogue, où les marques échangent avec leurs clients et les managers débattent avec leurs équipes. Bref, une communication qui prend soin de la relation, à l’écoute des besoins des clients comme des salariés, et qui porte leur voix, comme signe d’appartenance et gage de confiance.
Selon le baromètre 2019 Paris Workplace, « La qualité des relations au travail est LE facteur le plus décisif pour générer du bien-être et de la performance. Les interactions, lorsqu’elles sont de qualité, facilitent la circulation de l’information, la transmission des savoirs et l’adhésion des collaborateurs. Ce faisant, elles deviennent un véritable levier de performance et d’attachement des salariés à leur entreprise ».
Et l’enjeu est bien là pour l’entreprise, dans cette nouvelle relation, plus horizontale, qu’elle tisse avec ses parties prenantes, en passant d’une simple logique d’adhésion à une véritable dynamique d’appropriation. D’une stratégie de communication à une culture du dialogue.
Un dialogue ouvert et sincère qui doit prendre sa source au cœur de l’entreprise, sur les questions du travail. Car donner la parole aux collaborateurs pour débattre des règles, des contraintes, des ressources…de leur activité, c’est les reconnaître dans leur autorité sur leur métier et c’est leur donner le pouvoir d’agir au sein de l’organisation. Dans un contexte où le changement est devenu la règle, il faut s’adapter continuellement. Et les solutions ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.
Dans son ouvrage « Le travail à cœur », Yves Clot, psychologue du travail, insiste sur l’importance du collectif pour débattre du travail « bien fait » : « Une communauté de pratiques qui forme un cercle d’échanges dans lequel on s’intéresse moins aux limites de chacun qu’aux limites de l’activité elle-même… ».
La culture du dialogue sur le travail constitue un formidable accélérateur de progrès et un moyen d’irriguer toute l’organisation d’un souffle d’innovation. Une pratique susceptible de réconcilier performance sociale et performance économique. [à lire aussi : Les espaces de discussion sur le travail]
L’enjeu de la qualité du dialogue sur le travail dépasse d’ailleurs le cadre de l’entreprise et rejailli sur la société toute entière.
« Quand il est vécu à un bon niveau de dialogue, le travail devient une véritable « école de la citoyenneté » où l’on s’entraîne à examiner des problèmes de façon partagée et critique, où l’on est invité à cultiver les vertus de la dépendance assumée : écoute, prudence, maîtrise de soi, respect d’autrui… » - L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue, Mathieu Detchessahar
L’entreprise n’est pas en dehors de la société, elle est la société ! C’est pourquoi elle a un rôle déterminant à jouer dans l’organisation de la vie au travail. Constituée d’hommes et de femmes animés par des aspirations sociales renouvelées et portés par un élan de « vivre ensemble » inégalé, l’entreprise est responsable de la qualité du lien social qui s’y inscrit.
En invitant ses collaborateurs au dialogue sur le travail, elle leur donne l’espace pour se confronter à la réalité vivante du travail, et légitimer leur action dans la construction d’un bien commun auquel chacun donne du sens et à l’origine de toute communauté harmonieuse et solidaire. Car aujourd’hui, le sens ne se délivre plus comme une prescription élaborée par une figure d’autorité. La transmission hiérarchisée des valeurs et du sens a cédé la place à l’échange et l’apprentissage entre pairs.
Une relation plus horizontale qui vient bouleverser la nature du lien managérial. Aujourd’hui, manager prend une nouvelle dimension et requiert par-dessus tout des capacités empruntes d’humanité.
« Il nous faut recruter des managers réconciliés avec leur propre métier […] pour redevenir ce qu’ils n’auraient jamais dû cesser d’être : des meneurs d’hommes. » - Le travail invisible, Pierre-Yves Gomez
Un leadership ramené à ses vertus essentielles : créateur de lien social, révélateur d’intelligence collective, catalyseur de décisions, contribuant simultanément au développement des personnes et de l’organisation.
L’engagement est au cœur de toutes les attentions dans les organisations car il est l’énergie humaine vitale à la performance de toute entreprise. Pour autant, l’engagement ne va plus de soi. Sa nature et ses moteurs sont en pleine évolution et dessinent les contours d’une nouvelle façon de représenter et de se représenter l’entreprise. Plus sincère, plus humaine et donc plus incarnée…
Il est donc un défi prioritaire auquel doivent s’attacher les dirigeants pour assurer la croissance et la compétitivité de leur entreprise : construire un nouveau modèle d’engagement. Qui réponde à la quête de sens, au besoin d’autonomie des salariés, et qui rayonne par-delà les frontières de l’entreprise pour attirer et fidéliser les talents dont elle a besoin.
Aucune entreprise ne peut être performante si les femmes et les hommes qui y travaillent ne sont pas engagés ! Car c’est l’épanouissement du salarié au travail qui rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, elle-même source de performance de l’entreprise.
Pour autant, les moteurs de l’engagement ont changé. Et l’entreprise ne se pose plus en « consommateur de ressources » mais en « cultivateur de talents ». La performance économique demande désormais beaucoup de créativité, d’esprit critique, de coopération et de communication. Pour émerger, ces compétences ont besoin d’un environnement sain favorisant la confiance à travers la bienveillance, l’autonomie à travers la responsabilisation et l’intelligence collective à travers le travail collaboratif. Des compétences également stimulées par une raison d’être puissante agissant comme un exhausteur de talent !
Pour Patrick Bouvard, rédacteur en chef de RH info : « L’engagement aujourd’hui est le déploiement d’une force individuelle et collective qui s’approprie un projet d’entreprise pour le porter avec plaisir vers le meilleur, collaborant et coopérant pour accomplir l’ensemble les tâches utiles au projet. C’est une vraie révolution : il ne s’agit plus de demander aux hommes et aux femmes d’être au cœur de l’entreprise, mais de mettre l’entreprise dans le cœur des hommes et des femmes qui y travaillent ».
Développer l’engagement suppose donc une forte adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles du collaborateur, et une cohérence entre les éléments de sens dont elle est porteuse et leur traduction en actes vécus par les salariés. Et c’est là que la question de la marque entre en jeu…
Si les marques ont toujours été des symboles pour identifier et différencier des produits ou des services, elles incarnent aujourd’hui des valeurs qui justifient leur différence et sont porteuses de sens pour l’ensemble des individus qu’elles adressent : consommateurs/clients mais aussi salariés. La question centrale dans le management de la marque est donc : comment construire une marque qui donne du sens ?
Si l’on s’attache à construire la marque à partir des valeurs fondamentales de l’entreprise et de sa raison d’être, il faut s’intéresser au « pourquoi ». Pourquoi l’entreprise fait ce qu’elle fait ? Quel est le sens de sa mission et sa contribution sur son marché ?
Selon Simon Sinek, auteur de l’ouvrage Commencer par le pourquoi, lorsque l’on communique sur le « quoi » l’information arrive dans la zone de notre cerveau qui traite le rationnel et l’analytique, alors que la communication sur le « pourquoi » sollicite la partie de notre cerveau responsable du ressenti et des émotions. Une zone qui agit aussi sur la prise de décision et qui guide nos comportements.
Des valeurs et un « pourquoi » qui ne s’inventent pas ! Si les valeurs et la raison d’être d’une entreprise sont naturellement personnifiées par son dirigeant, l’implication des salariés dans leur définition est déterminante pour l’appropriation de la marque. Car les collaborateurs sont les garants de la sincérité des valeurs véhiculées par la marque et de la bonne adéquation avec l’expérience qu’ils vivent au quotidien au sein de l’entreprise. Et en partageant des valeurs dans lesquels ils se reconnaissent, leur rôle d’ambassadeurs de la marque n’en sera que renforcé.
Comme l’évoquent les experts de Parlons RH dans le guide Construire et faire grandir sa marque employeur, la marque employeur est née aux Etats-Unis dans les années 1990 d’une initiative visant à appliquer les techniques du management de marque au management des ressources humaines. En France, la marque employeur explose au début des années 2000, alors que la guerre des talents fait rage sur le marché des ingénieurs informatiques. Il s’opère alors un changement majeur dans la communication du recrutement. Il ne s’agit plus seulement pour les SSII de diffuser un profil de poste dans les cahiers recrutement des grands magazines d’informatique mais d’investir dans des campagnes d’image qui les différencient de leurs concurrents en vantant une culture d’entreprise fondée sur l’esprit d’équipe, la formation, l’innovation… Et la frontière s’efface entre campagne de recrutement et communication de marque. Jusqu’à l’arrivée des réseaux sociaux qui vont impacter profondément la relation employeurs/salariés. Avec l’ère de la recommandation, les entreprises découvrent qu’il ne suffit plus d’affirmer que l’ambiance de travail est bonne, les possibilités d’évolutions nombreuses, l’engagement récompensé… Les candidats s’informent et vérifient.
Pour Parlons RH : « La réputation employeur devient aussi importante que la marque employeur ; la crédibilité de la seconde reposant fortement sur la qualité de la première ! »
Aujourd’hui, la marque employeur recouvre des enjeux qui dépassent largement l’attraction des talents. Elle repose sur quatre piliers : la réputation, l’attractivité, la fidélisation et l’engagement et va adresser tout l’écosystème de l’entreprise : les candidats, les collaborateurs et managers, les actionnaires, les clients, les syndicats, les pouvoirs publics…
La marque employeur permet de diffuser une image positive de l’entreprise et de renforcer sa réputation, de favoriser son attractivité et son sourcing, de fidéliser les collaborateurs, de maîtriser et de réduire le turnover et de développer l’engagement et la fierté d’appartenance. Les marques qui réussissent s’en servent pour rendre leur entreprise attractive depuis l’intérieur, et valoriser l’appartenance à la communauté de ses employés pour en favoriser leur fidélité.
Le principal défi des entreprises est de proposer un discours authentique qui reflète l’expérience réellement vécue par les collaborateurs. La sincérité de la promesse faite via la marque employeur n’étant pas négociable. Il en va de la fidélisation des nouveaux talents !
Comme l’indique Thomas Chardin, dirigeant-fondateur de Parlons RH : « Ce que la marque employeur fait à l’intérieur se voit à l’extérieur ».
Une marque est d’autant plus forte qu’elle repose sur des valeurs authentiques et sincères, portées par le dirigeant de l’entreprise comme par ses collaborateurs. La dimension humaine est déterminante dans la définition de la marque car les valeurs ainsi personnifiées créent un lien affectif, une source d’inspiration et une relation de confiance qui suscitent naturellement l’adhésion, voire l’engagement. En humanisant l’entreprise, la marque gagne en profondeur et en proximité.
Le dirigeant, en tant que premier ambassadeur de son entreprise, est l’un des principaux visages de la marque. Son rôle est de l’incarner en lui insufflant ses propres valeurs et en prenant la parole de façon régulière sur l’actualité de son entreprise, ses innovations, ses succès, ses distinctions... Son expression est également une excellente opportunité de se démarquer de ses concurrents. Sur les réseaux sociaux, les publications de dirigeants reçoivent en moyenne dix fois plus de partages que les contenus de marque. Par ailleurs, les réseaux sociaux constituent des médias propices à une certaine liberté de ton pour les entrepreneurs désireux de prendre position sur des sujets moins corporate !
Pour conjuguer sincérité et originalité des messages, rien de tel que de donner la parole aux collaborateurs qui sont eux aussi d’excellents ambassadeurs des valeurs de l’entreprise. Valoriser leurs métiers ou leurs réalisations au travers de portraits sur le site carrières, publier des interviews filmées d’experts sur la chaîne YouTube ou le compte Twitter de l’entreprise… Ou encore poster des photos du dernier séminaire d’équipe témoignant de l’atmosphère d’une marque à laquelle les salariés contribuent tous les jours, sont d’excellents moyens de construire une marque employeur efficace. Des contenus qui pourront être partagés spontanément par tous les ambassadeurs de la marque dans un stratégie d’e-advocacy. L’entreprise est avant tout humaine et vivante. Ce capital humain est le bien le plus précieux de toute organisation. Et pour qu’elle se porte bien et prospère, il est indispensable d’y investir et d’en prendre soin.
Comme l’évoque Yves Clot, psychologue du travail dans son ouvrage Le travail à cœur : « Il importe de passer de la gestion des ressources humaines à la gestion humaine des ressources ».
Des ressources humaines qui sont la réelle valeur ajoutée d’une organisation et qui constituent son ADN. Qu’est-ce qui distingue une entreprise d’une autre si ce n’est les talents qui la fondent et la construisent ? Des forces individuelles et collectives qui portent un projet et œuvrent pour un bien commun.
Et si le bon modèle d’entreprise aujourd’hui n’était ni l’Entreprise Libérée d’Isaac Getz, ni l’Entreprise Horizontale de Frank Ostroff ? Si le bon modèle d’entreprise aujourd’hui était tout simplement le modèle de l’entreprise dans laquelle on se reconnaît ! Celle dont les valeurs nous parlent, par l’expression de son dirigeant ou de ses collaborateurs. Celle dont les messages suscitent l’émotion et la curiosité. Et si le bon modèle était l’Entreprise Incarnée dans toutes ses dimensions ?
Que vous soyez collaborateur ou manager, vous avez nécessairement éprouvé ce souffle d’énergie positive que procure un acte de reconnaissance. Un sentiment puissant et stimulant qui touche aussi bien l’émetteur que le récepteur et qui confère à la reconnaissance un pouvoir unique. A la frontière entre don et devoir, la reconnaissance s’impose aujourd’hui comme un outil de management à part entière avec ses pratiques et ses règles. Un outil qui mérite d’être lui aussi reconnu par tous les acteurs de l’entreprise et déployé à tous les niveaux hiérarchiques.
« Le pouvoir de la reconnaissance au travail » est admirablement décrit dans un ouvrage signé Jean-Pierre Brun et Christophe Laval. On y découvre que la notion de reconnaissance est bien plus large qu’on ne peut l’imaginer et qu’au-delà des augmentations de salaires ou des primes, il existe une multitude de pistes pour développer la motivation individuelle et la mobilisation collective. Pour les auteurs, il existe peu d’outils RH qui ont un aussi large éventail de retombées positives.
En effet, la reconnaissance :
- agit sur la motivation au travail, sur l'engagement et l'autonomie des personnes ;
- améliore le bien-être ;
- favorise une culture organisationnelle saine ;
- génère de la fierté et un sentiment d’appartenance.
Ce livre a pour objectif de démontrer que la reconnaissance a un pouvoir sur l’estime de soi, le bien-être, la santé, mais également sur l’investissement dans le travail, l’efficacité du travail, la productivité et donc la performance des organisations. Un ouvrage tourné vers l’action qui aborde 30 facettes de la reconnaissance au travail et qui s’adresse tant aux managers, aux employés, aux responsables de ressources humaines qu’aux dirigeants d’entreprises.
« La reconnaissance peut se comparer au couteau suisse du management. »
On constate une divergence persistante entre la perception qu’ont les dirigeants et les salariés des facteurs de motivation. Les études montrent que pour les dirigeants, les salariés sont motivés par le salaire, alors que les salariés se disent motivés par l’appréciation du travail accompli. Quand les patrons disent que leurs collaborateurs sont reconnus car ils sont bien payés, il faut leur rappeler que la rémunération est seulement la contrepartie du travail prévue dans le contrat et que la reconnaissance est tout autre chose… Une augmentation de salaire motive quelques semaines seulement ; il faut donc trouver d’autres leviers que la rémunération.
Aujourd’hui, les ressources financières sont plus rares et on observe qu’en entreprise, les incitatifs financiers sont minces, voire nuls ou distribués à tour de rôle. A tel point que le système de rémunération, qui était une source de motivation, devient une source de démotivation pour certains, ou une dimension du travail qui ne suscite aucune attente.
Il est de plus en plus clair que la rémunération est surtout liée à l’idée de s’assurer d’avoir un niveau de vie en rapport avec son travail ; alors que les besoins de reconnaissance, eux, doivent être comblés par d’autres leviers organisationnels. Bien sûr, il faut s’assurer de l’équité interne et externe en matière de rémunération. Mais en plus d’une rémunération acceptable en échange de leur travail, les salariés attendent un management efficace, des perspectives de carrière et de la reconnaissance.
Pour être efficace, la reconnaissance au travail doit donc être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et doit faire l’objet d’un investissement humain à tous les niveaux. La reconnaissance est d’abord et avant tout un devoir humain, elle n’est pas liée à un statut ou à une position hiérarchique dans l’entreprise. Elle n’est pas à sens unique, ni réservée à un groupe restreint de personnes que l’on doit motiver alors que d’autres n’en auraient pas besoin. Elle doit concerner tout le monde.
« Le manager doit reconnaître ses collaborateurs, les collaborateurs doivent se reconnaître entre eux ; ils doivent aussi reconnaître leur manager et le dirigeant doit reconnaître ses managers… »
En fait, l’approche doit être systémique :
- tenir compte des besoins personnels des personnes pour prendre soin de leur bien-être ;
- améliorer le climat de l’équipe pour offrir un environnement où il fait bon travailler ;
- encourager le soutien de la hiérarchie et entre collègues ;
- offrir les moyens et les ressources pour permettre aux personnes de bien faire leur travail ;
- faire en sorte que les dirigeants de l’entreprise expriment clairement et avec authenticité de la reconnaissance et de la considération envers leurs salariés.
Une entreprise ne part jamais de zéro en matière de reconnaissance. Pour mieux valoriser la reconnaissance au travail dans son organisation, commencer par identifier les pratiques existantes. Il s’agit de cartographier la culture de la reconnaissance au travail. Pour faire cette cartographie, rassembler entre huit et dix personnes qui auront pour mission de faire un premier recensement des pratiques de reconnaissance en fonction des quatre principales formes de reconnaissance dont voici quelques exemples.
Une fois la cartographie complétée par le groupe de travail, la faire valider par un cercle élargi de collaborateurs afin de s’assurer qu’elle fait consensus. Une fois l’inventaire validé, il peut être édité sous la forme d’une plaquette qui sera diffusée à l’ensemble du personnel et remise aux nouveaux arrivants avec le livret d’accueil.
Pour reconnaître ses collaborateurs, il faut les connaître et donc être capable d’identifier leurs attentes personnelles en matière de reconnaissance. Car la reconnaissance s’exprime à travers des relations humaines et des processus peu formels. Il est préférable de favoriser l’expression de la reconnaissance en face à face et de faire un usage modéré de la reconnaissance publique. Les moments privilégiés entre manager et collaborateur, tels que les entretiens annuels, peuvent être l’occasion de solliciter chaque membre de son équipe sur ses besoins de reconnaissance. Une autre option, consiste à donner à ses collaborateurs l’opportunité d’échanger entre eux sur leurs attentes en la matière.
Pour être authentiques et sonner juste, les gestes de reconnaissance doivent cadrer avec ses propres valeurs. L’impact sera d’autant plus fort, s’ils sont exprimés dans un délai court et s’ils soulignent le plus précisément possible une réalisation, un effort ou un événement particulier.
Pour être considérée comme crédible, authentique et donc avoir de l’impact, la reconnaissance doit être manifestée de façon proportionnée. Il est donc indispensable de porter un jugement sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adéquat ou inadéquat, efficace ou inefficace. Il faut viser l’équité, pas l’égalité.
« Reconnaître un salarié, c’est aussi lui dire ce qui ne va pas. »
Parler de ce qui ne va pas, avec bienveillance, favorise l’apprentissage et permet à la personne de s’améliorer. C’est le rôle du manager de poser un jugement critique sur le travail de l’un de ses collaborateurs et de s’assurer de la qualité du travail ou du service. Il est de la responsabilité de l’organisation d’aider les personnes à s’améliorer. Offrir de l’aide, c’est aussi reconnaître la personne. Cela permet de montrer que l’on souhaite investir sur elle et que l’on croit en ses capacités à se développer pour améliorer une situation.
« L’expérience montre que dans tous les cas, il y a un retour de l’ascenseur : une personne qui reconnaît est reconnue à son tour ! »
Les personnes qui font un bon usage de la reconnaissance au travail sont considérées comme possédant des qualités sociales fortes et génèrent un sentiment de confiance, de loyauté et un désir de travailler à leur côté.
L’Expérience Client est aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises. L’idée originelle de ce concept est que pour gagner des parts de marché et imposer sa marque, il ne s’agit plus seulement de proposer des produits et services utiles au client, mais des expériences uniques permettant de distinguer une marque de ses concurrents en créant un engagement fort et durable.
L’acte de consommer prend une nouvelle dimension en répondant à la fois à la satisfaction de besoins fondamentaux autour de la valeur et des usages du produit, mais surtout en suscitant le plaisir et l’émotion. L’Expérience Client est donc le résultat de l’ensemble des perceptions et des émotions ressenties lors des interactions entre le client et la marque.
Alors que les entreprises mobilisent leurs forces vives pour délivrer au client la meilleure expérience possible, l’alignement avec l’expérience vécue en interne par les collaborateurs s’impose à son tour comme vecteur d’engagement.
Un parallèle parfaitement démontré dans « Boostez l’Expérience Collaborateur », un ouvrage écrit à quatre mains par Séverine Loureiro et Myriam Lepetit-Brière. Leur objectif : au-delà du postulat selon lequel Expérience Client et Expérience Collaborateur sont les deux faces d’une même marque, nous donner la méthode et les clés pour passer à l’action et façonner une Expérience Collaborateur alignée avec les enjeux de son organisation.
A l’origine de cette conviction, la Symétrie des attentions (une marque déposée par l’Académie du Service) pose comme principe fondamental que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs.
La qualité de l’Expérience Client dépend de la perception des clients à chacun de leurs points d’interaction avec la marque avant, pendant et après l’achat (site web, point de vente, call-center, réseaux sociaux…). Et si on considère que chacun de ses points de contact avec les clients est le fruit de la compétence, de l’expertise et du travail des collaborateurs, on perçoit aisément les enjeux à adresser les deux pans de l’expérience proposée par l’entreprise. La finalité est de donner une image globale cohérente de l’entreprise et de la marque.
« Comment attendre des collaborateurs qu’ils délivrent une expérience optimale aux clients quand ils perçoivent la leur comme négative ? »
« L’Expérience Collaborateur est le résultat des émotions et des perceptions ressenties par le collaborateur dans ses interactions avec l’entreprise : ses process, son environnement physique, son organisation, son management, ses collègues, ses valeurs ».
L’Expérience Collaborateur regroupe donc ce que les collaborateurs perçoivent, pensent, vivent, ressentent dans les moments clés de leur parcours au sein de l’entreprise et dans leur quotidien (intégration, évolution professionnelle, collaboration, management…). Et ce sont bien les émotions qui sont au cœur de l’Expérience Collaborateur.
L’émotion est un message envoyé à notre cerveau pour nous pousser à réagir, à décider et à agir. C’est aussi la pièce maîtresse de la motivation. Alors que les émotions ont longtemps été considérées en entreprise comme un obstacle à l’exécution d’une tâche, nul ne peut ignorer aujourd’hui leur pouvoir sur l’engagement des collaborateurs. Et il est de la responsabilité des managers, en véritable « régulateurs des émotions », de prendre en compte la dimension émotionnelle individuelle et collective au sein de leurs équipes et de s’attacher à faire émerger des émotions positives.
« A l’instar du client dont l’attachement à une marque va se faire à travers des émotions et sentiments ressentis au cours de ses interactions avec la marque, le collaborateur pourra développer une expérience positive et mémorable grâce au lien émotionnel que l’entreprise saura créer ».
Il est également fondamental pour les managers de reconnaître pour tout collaborateur le besoin essentiel de se sentir en sécurité émotionnelle à chaque point de contact avec l’organisation.
« Une entreprise, c’est avant tout une histoire d’hommes et de femmes qui vont unir leurs idées, parfois leurs moyens, leurs compétences, leurs savoir-faire, pour atteindre des objectifs communs. Une entreprise, c’est une aventure humaine ».
L’Expérience Collaborateur adresse donc tous ceux qui ont des points de contact avec la vie de l’entreprise et ses projets. Les salariés, bien entendu, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, mais aussi les différentes partenaires : prestataires, fournisseurs, consultants… Pour chaque acteur, il faudra calibrer le degré d’attention en fonction de sa proximité avec l’entreprise et de son influence interne ou externe.
A l’image des « moments de vérité » qui rythment l’expérience vécue par un client, l’Expérience Collaborateur accompagne les salariés à chaque moment-clé de leur parcours au sein de l’entreprise.
AVANT : pour attirer les talents
L’Expérience Collaborateur commence avant même l’intégration du candidat. Cette expérience amont est l’expérience Candidat qui désigne l’ensemble des perceptions que vont ressentir les candidats dans leur parcours de recrutement jusqu’à leur intégration. Les points de contact sont les réseaux sociaux, le site carrières, l’annonce d’emploi, le processus de recrutement, l’entretien avec le manager, l’arrivée au bureau…
PENDANT : pour fidéliser et engager les collaborateurs
Avoir des collaborateurs fidèles, c’est bien, mais avoir des collaborateurs engagés, c’est mieux ! L’Expérience Collaborateur, en adressant notamment le management, l’organisation du travail, les process, l’environnement de l’entreprise, est un levier puissant d’engagement.
APRES : pour prolonger la réputation et l’attractivité
Faire durer l’expérience au-delà de l’entreprise est un moyen unique de prolonger sa réputation et de faire des anciens collaborateurs les meilleurs ambassadeurs d’une marque.
L’Expérience Collaborateur repose sur cinq dimensions. La dimensions socle est le SENS, la mission commune. La mission vers laquelle l’ensemble des équipes doit tendre et qui constitue une sorte de super-macro-objectif de l’organisation. La mission est donc le « pourquoi », le sens qui mobilise le collectif.
Parce que la « réalisation de soi » professionnelle et personnelle des salariés est indispensable à leur bien-être et source d’émotions positives l’EPANOUISSEMENT est une dimension fondamentale de l’Expérience Collaborateur. L’organisation doit favoriser l’autonomie et la responsabilisation, alimentés par le développement continu des compétences et la reconnaissance exprimée par le management.
Les CONNEXIONS désignent les relations entre les collaborateurs et l’organisation (orientations stratégiques, circulation de l’information…), entre les collaborateurs et le management (proximité, reconnaissance, feedback positif…) et entre les collaborateurs et leurs collègues (partage de valeurs, ambiance, solidarité…). Ces relations doivent générer la confiance et le plaisir d’être ensemble. Elles participent à la perception globale positive qu’ont les collaborateurs de l’entreprise et de leur expérience en interne.
L’IMAGE que l’entreprise renvoie en interne comme en externe concourt au sentiment de fierté et d’appartenance des collaborateurs et par là même à la perception de leur expérience. Cette image doit être alignée avec la réalité de l’expérience vécue par les collaborateurs.
L’ECOSYSTEME de l’entreprise, qui désigne l’environnement physique, technologique et organisationnel dans lequel les collaborateurs évoluent, permet de fluidifier et d’optimiser leur parcours et contribue ainsi positivement à la perception de leur expérience.
Dans leur ouvrage, les auteures proposent aux organisations des outils et une méthode pour booster leur Expérience Collaborateur. Avec pour démarrer, un autodiagnostic en 25 questions permettant d’évaluer le niveau de maturité de l’entreprise sur le sujet, basé sur les 5 dimensions évoquées précédemment. Cette évaluation permet d’obtenir un score de maturité sur 3 niveaux et en fonction du niveau de maturité de son organisation de se rapporter à une matrice d’actions pour accompagner l’entreprise pas-à-pas vers une Expérience Collaborateur réussie.
Cette méthode est également illustrée de témoignages de dirigeants et de DRH, de bonnes pratiques et d’outils pour s’inspirer et oser expérimenter de nouvelles pratiques.
Et surtout, ce livre rappelle que l’Expérience Collaborateurs n’est pas un gadget. Une telle démarche exige un changement de posture à l’échelle de toute l’entreprise.
Organisation, managers, DRH et collaborateurs doivent réussir à réinventer ensemble leur rôle et à trouver chacun la bonne posture.
Lorsque j’ai lancé mon moteur de recherche sur le sujet de la vérité, sans surprise, j’ai trouvé de nombreux articles sur l’approche philosophique de la vérité, mais aucun sous le registre de l’entreprise. C’est dire si la proposition de Jean-Jacques Montlahuc, dans son ouvrage Se dire la vérité en entreprise, est singulière. Singulière mais frappée au coin du bon sens, à l’heure où les dirigeants doivent s’inscrire dans l’un des plus grands défis de notre société contemporaine : requalifier la place de l’homme dans son rapport au travail, au cœur d’une entreprise bousculée par les nouveaux usages et la nécessité de se transformer toujours plus vite, toujours plus loin. Face aux nombreuses inconnues qui déstabilisent les organisations, l’enjeu pour les dirigeants et les managers est d’instiller la confiance à travers un cap clair, stimuler la fierté d’appartenance et créer les conditions d’une saine coopération. Dans ce contexte, existe-t-il valeur plus forte que la vérité pour mettre en lien et en mouvement les acteurs de l’entreprise ?
Pour Jean-Jacques Montlahuc : « S’intéresser à la vérité, c’est répondre à des enjeux plus que jamais d’actualité : clarifier les contributions, donner du sens, accélérer l’engagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. »
La vérité n’est pas une finalité mais un cheminement, un véritable cercle vertueux qui sert la performance de l’entreprise. Et si une telle approche naît généralement sous l’impulsion du dirigeant, elle est une démarche puissante pour accompagner des changements au sein d’une organisation.
« La vérité, c’est ce qui simplifie le monde et non ce qui crée le chaos», Antoine de Saint-Exupéry
Pratiquer la vérité en entreprise est un vecteur de lien et d’opportunités pour tous les acteurs en présence. En premier lieu, être en vérité avec les autres est une ligne de conduite qui engage personnellement, car elle exige du courage, de la détermination et beaucoup d’humilité. C’est oser parler de son expérience personnelle et de sa représentation de la réalité, c’est aussi oser partager son opinion et son ressenti avec sincérité face à une situation.
La vérité d’un système émerge ensuite par la rencontre de vérités individuelles. Nous avons tous déjà expérimenté, dans le cercle professionnel comme dans le cercle privé, combien la vérité de l’un appelle inconditionnellement la vérité de l’autre. Et pour être vertueuse, cette posture requiert des dirigeants, directeurs, managers qu’ils reconnaissent leurs collaborateurs dans leur singularité, leurs forces et leurs faiblesses.
Comme le rappelle J-J. Montlahuc : « Dans la mesure où elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vérité est également une source réelle d’harmonie dans les relations interpersonnelles. Dire et se dire la vérité favorise une vision partagée et permet de faciliter les relations, de travailler de façon ouverte et de « faire corps » à l’égard des enjeux communs à tous. »
La vérité libère, la parole, les peurs, les émotions. Elle décongestionne et met en lumière la réalité des problèmes rencontrés, voire les dysfonctionnements, parce qu’elle autorise l’expression des besoins, la révélation pour chacun de ses envies et de ses fragilités. La démarche conduit également à une simplification des relations dans la mesure où tout peut être dit, dans la bienveillance et au moment opportun.
« La démarche de vérité conduit les individus à oser. Oser faire des propositions puisque tout est « entendable ». Oser essayer puisqu'il est autorisé d’essayer et de se tromper. Cet alignement et cette absence de peur de se tromper génèrent alors une puissance d’audace et de créativité qui sont au service de l’entreprise et de l’individu. »
Certes, la vérité ne peut pas tout résoudre mais elle est une condition essentielle pour construire et mobiliser l’intelligence collective du groupe, moteur de performance des entreprises, en donnant du sens aux décisions prises et aux actions engagées.
La vérité est exigeante, elle nous met face à nos rigidités, sources de dysfonctionnement et de souffrance en entreprise ! Agir en vérité impose donc de porter un regard honnête sur soi-même et sur les autres, être lucide face à ses peurs et ses blocages. Le manager doit être exemplaire, s’accepter et accepter les autres dans leur authenticité.
Il est donc essentiel de considérer les résistances de nos collaborateurs comme des informations à prendre en compte, comme l’expression d’un besoin à satisfaire pour créer une relation constructive de coopération.
Pour J-J. Montlahuc : « Nos rigidités sont de véritables protections qu’il ne s’agit pas de nier, mais de chercher à contourner en construisant des espaces de discussion sécurisés, dans lesquels nos vérités, et en particulier nos peurs, peuvent être exprimées et accueillies. Car si elles ne sont pas canalisées, nos rigidités finissent, à plus ou moins long terme, par parasiter la vie de l’équipe. Les jeux de pouvoir deviennent alors l’enjeu numéro un de la vie de l’équipe. »
Les jeux de pouvoir dont nos entreprises sont trop souvent le théâtre, et qui nuisent à l’épanouissement de la vérité, ont un lien direct avec le besoin d’asseoir son autorité, voire de pallier son manque d'autorité. En revanche, plus l’autorité est forte et saine, plus elle autorise l’accès à un espace de vérité. La place de la vérité dans les organisations dépend donc de notre rapport au pouvoir et à l’autorité. Et il n’existe pas de contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité. Au contraire, lorsqu'un manager crée un espace de vérité, il favorise le développement des membres de son équipe. Il est ainsi plus légitime et renforce son autorité.
La démarche de vérité en entreprise est une méthode globale et progressive. Sa réussite suppose un changement de regard sur l’organisation et la mise en œuvre d’un véritable projet managérial. Car moins que l’acquisition de techniques ou de savoir-faire, elle requiert l’appropriation d’une nouvelle posture qui appelle un travail sur son savoir-être relationnel, individuel et collectif.
Pour que cet engagement de vérité ne soit pas qu’une belle promesse ou un effet de communication, il faut proposer un nouveau « contrat social » aux équipes qui remplisse trois conditions. Tout d’abord, une volonté politique portée par le top management, dans un esprit de co-construction avec les équipes. Ensuite, une cohérence entre les enjeux organisationnels et humains. Car le management « en vérité » doit répondre à des enjeux humains tels que les besoins de reconnaissance, de bien-être au travail ou de sentiment de contribution, mais également à des enjeux organisationnels qui sont de partager une même ambition et servir un projet d’entreprise, fidéliser et embarquer les équipes. Enfin, toute démarche de vérité nécessite de s’appuyer sur des instances de régulation sécurisées dans lesquelles l’incarnation du projet pourra se vérifier, voir s’ajuster.
Ce nouveau contrat s’appuie sur une démarche articulée autour de huit principes validés et mis en œuvre :
La relation de vérité se construit dans le temps. Trois années sont nécessaires pour installer le concept et l’intégrer dans une pratique régulière.
La vérité est un chemin et une belle aventure qui relie ceux qui le suivent. Alors, laissez-vous conduire par la vérité. Elle vous surprendra !