En ce début 2022, à l’heure des vœux et des bonnes résolutions, je fais le choix de me connecter à une intention forte et ambitieuse pour l’année à venir. Parce que j’ai décidé que 2022 serait l’année de l’Intention avec un grand « I ». A la tiède résolution qui « dénoue » et « défait », je choisis l’énergie de l’intention qui « intensifie » et « augmente »… Je me mets en action, guidée par les signaux qui éclairent ce changement d’année et fondent ma conviction que si nous le décidons avec force, nous avons le pouvoir de créer un monde qui nous relie, plutôt qu’un monde qui nous divise !
Et côté signaux, je me trouve plutôt gâtée… Premier signe : la parution du nouvel ouvrage du chercheur François Taddei au titre plein de promesses Et si nous ? Comment relever ensemble les défis du XXIe siècle. Un livre vital qui invite à passer à l’action et qui porte l’ambition de changer d’échelle – et de monde – de coopérer pour prendre soin de soi, des autres et de la planète. Alors que j’avais là amplement matière à élever mon intention, l’algorithme de Twitter eut la bonne idée de sélectionner pour moi un podcast de France Culture diffusé fin 2017 intitulé Nous vivons dans une société liquide, inspiré des travaux du philosophe et sociologue polonais Zygmunt Bauman.
Alors, me direz-vous, en quoi ces ressources font elles écho à mon intention pour 2022 ? Je vous répondrai en trois points : un « optimisme de la volonté » pour citer Z. Bauman, la recherche d’une éthique de la relation et le besoin de changer d’échelle pour « fusionner nos horizons ».
F. Taddei nous rappelle combien la pandémie de Covid-19 a touché l’ensemble de nos vies, à une échelle et dans une temporalité inédites dans l’histoire, en remettant en question ce qui fait de l’espèce humaine une espèce à part : nos interactions. Il forme l’hypothèse que cette pandémie restera dans les livres d’histoire comme un marqueur important de bouleversements que nous ne faisons qu’entrevoir. Selon lui, nous observons la fin d’une époque…
« Nous assistons bien à la fin d’un monde, héritier des Lumières et des révolutions industrielles, qui est caractérisé par des rapports de domination, de compétition, d’exploitation (des êtres humains et de la planète). […] De nouvelles Lumières n’adviendront pas sans que tous ceux qui y aspirent ne se mobilisent dans la durée pour réinventer des manières de vivre ensemble qui soient plus inclusives, plus équitables et plus respectueuses de notre environnement ».
Lorsque Z. Bauman se figure notre époque contemporaine, il la dépeint comme une « vie liquide », une société « en voie de liquéfaction avancée » : un monde en mouvement permanent rythmé par une accélération irrépressible, dans lequel tout est jetable et interchangeable, y compris l’Homme… Nous y sommes exposés à des flux d’information continus et parfois contradictoires qui nous contraignent au zapping et nous soumettent au risque de malentendus et de mécompréhension. Cette société liquide nous détourne de l’autre. Elle génère un épuisement et un besoin de sécurité qui nous incitent à créer de l’entre-soi.
Ce phénomène est alimenté par les politiques de séparation qui sont le lot de notre civilisation contemporaine, encore largement gouvernée par les rapports de compétition et de domination évoqués par F.Taddei. Le spectacle navrant auquel se livrent certains candidats aux élections présidentielles en est la parfaite illustration. L’espace médiatique et internet sont accaparés par ces manipulateurs qui se servent de nos peurs pour nous diviser et brandissent des discours de fracture et de clivage, mettant à mal la confiance vis-à-vis de nos institutions et de la société dans son ensemble. Dans la cacophonie de la campagne, il est difficile d’entendre les voix de rassemblement et d’unité. Notre défi est de ne pas nous abandonner aux simplismes et aux réductionnismes et d’empêcher que de fausses informations puissent s’imposer dans le débat public. Selon le « baromètre de la confiance politique » publié le 24 janvier 2022 par le Cevipof, jamais les Français ne se sont sentis aussi méfiants envers la politique !
« Face à ces récits et manipulations qui s’appuient sur un mélange de faits, de crédulité, de peurs et de perceptions de déclassement […] il faut être capable d’inventer des récits fondés scientifiquement qui redonnent de l’espoir, en s’appuyant sur notre intelligence, notre besoin de vivre ensemble et notre besoin de sens. » suggère F. Taddei.
Il cite l’historien néerlandais Rutger Bregman qui tente de démontrer, dans Humanité. Une histoire optimiste que « la plupart des gens sont bons ». Selon lui, on « fabrique ce que l’on suppose chez l’autre. […] Si nous construisons nos institutions autour de l’idée que les gens sont égoïstes, nous ne devrions pas nous étonner que les gens se comportent ainsi ». Plutôt que d’accuser le public de sotte crédulité, le chercheur propose que nous nous attachions, chacun dans notre activité, à délivrer une information qualifiée et vérifiable, sans tenter d’imposer notre vérité. Dans le même temps, il nous appartient de former les jeunes à scruter les sources fiables et à dénoncer les manipulations d’acteurs peu scrupuleux et d’algorithmes maximisant davantage la recherche du profit que celle de la vérité.
Afin de relever ces défis, F. Taddei comme Z. Bauman en appellent à notre responsabilité, individuelle et collective, de nous mobiliser pour passer à l’action.
Z. Bauman nous invite à mieux penser le monde pour mieux le transformer. Cela demande de mobiliser notre lucidité, d’aiguiser notre regard critique et d’apprendre à mieux voir pour faire que notre modernité soit la plus vivable que possible. Ainsi, le philosophe nous incite à développer notre pensée critique pour nous émanciper et sortir de ce qui nous aliène, donner la place à des micro gestes de résistance pour « renverser l’insoutenable ». Le processus révolutionnaire que revendique Z. Bauman est inspiré du philosophe et théoricien politique italien Antonio Gramsci, qui nous invite à « allier le pessimisme de l'intelligence à l'optimisme de la volonté ».
F. Taddei convient que : « … les révolutions naissent quand la somme des « je n’aime pas » devient intolérable pour un grand nombre de personnes ». Il s’inspire des œuvres du philosophe et sociologue Edgar Morin qui propose de lutter contre « les cécités de la connaissance » en combattant « l’erreur et l’illusion » qui ne cessent de parasiter l’esprit humain. Face au degré d’inconnues auquel nous confronte la période ouverte par la pandémie, « rechercher les ressources et le courage pour changer ce que l’on peut changer, la sérénité pour accepter ce que l’on ne peut changer et la sagesse pour distinguer les deux ». La sagesse s’impose ici pour enseigner la compréhension et nous mettre en posture d’apprendre les uns des autres avec humilité et empathie. A travers la pensée d’E. Morin, il introduit l’idée d’enseigner une « éthique du genre humain ».
Avec la portée inédite de la crise sanitaire et de ses conséquences socio-économiques, nous avons pris conscience que nous étions plus que jamais vulnérables et interdépendants, dans notre sphère personnelle comme professionnelle. En parallèle des personnes ayant contracté le virus, dont le nombre explose aujourd’hui avec les nouveaux variants, la pandémie a donné lieu à l’apparition de phénomènes en cascade – confinements, chômage partiel, télétravail, école à la maison… – qui ont pu être vécus comme des « rites de passage » pour reprendre l’expression de F. Taddei, amenant à cette prise de conscience de notre besoin d’entraide et de solidarité. Cette période de dérèglements a notamment permis d’entrevoir sa relation à l’autre à travers un nouveau prisme, celui du « care ». Une éthique de la relation qui a aujourd’hui largement dépassé le cadre des métiers du soin pour se diffuser plus largement dans la société et impacter les liens qui se nouent dans les organisations.
Si le « care » a été théorisé par Carol Gilligan en 1982 aux Etats-Unis ; je retiendrai ici la définition plus sociale proposée par la philosophe américaine Joan Tronto quelques années plus tard qui aborde l’éthique du « care » comme une manière de rendre le monde habitable par le soin que l’on apporte aux autres. Je trouve très évocatrice de ce que nous vivons aujourd’hui cette vision du « care » en tant qu’éthique de notre relation au monde et donc aux autres.
Entre vertu morale et geste technique, le « care » vu par le philosophe Paul Ricoeur s’apparente à une « sagesse pratique » dont la visée est de redonner une place à la vulnérabilité dans le lien social. Ici, prendre soin ne se résume pas à donner, mais cherche à solliciter la participation, le choix, et finalement l’action d’autrui. Autrement dit, le « care » est une relation entre deux acteurs – et non entre un sujet actif et un sujet passif. Avec le « care », nous offrons à l’autre les conditions d’éprouver sa dignité par davantage d’autonomie et la possibilité de s’émanciper. Pour permettre ce résultat, le « care » s’inscrit dans un processus qui va puiser dans quatre dimensions selon un principe de réciprocité.
Dans cette vision du « care » en tant qu’éthique de notre relation aux autres, nous voyons bien que la parole, le langage et le dialogue tiennent une place prépondérante pour se comprendre et se faire comprendre.
Du fait de son ampleur inédite, la crise se matérialise dans un héritage qui nous réunit. Une histoire commune dans laquelle se raconter, partager son vécu, ses repères, dire ce qui a tangué, individuellement et collectivement, et comment on s’en est sortis ensemble.
« Autant que de biens matériels et de connaissances, nous avons besoin de mots et d’enchaînement de phrases pour réorienter notre monde dans des directions plus soutenables et émancipatrices » selon le théoricien de la littérature, philosophe et essayiste Yves Citton.
Car le langage fait de nous des créateurs. En nous donnant toute latitude pour nous positionner dans l’espace et le temps, convoquer le passé et inventer le futur. Le langage nous rend libres de créer, de faire émerger de nouvelles réalités. En cela, il nous donne une responsabilité considérable, qui peut nous conduire vers le meilleur, … comme le pire. On constate un peu partout une banalisation, voire un « ensauvagement » du langage, y compris dans les sphères diplomatiques les plus civilisées. Cette radicalisation du langage pourrait fait craindre une radicalisation des actes. Car la défaite du langage, c'est la défaite de la pensée ; « à langue molle, intelligence molle ». Et le contraire est vrai : lorsque la langue n'est plus nuancée, elle se délite !
Le langage est une ambition ! Il peut être fondateur de la société en tant qu’agent de liaison, d’échange et d’intégration. Quand il se fait dialogue, il nous donne à « fusionner nos horizons », à se parler au-delà des frontières intellectuelles et disciplinaires. Prendre soin du dialogue, c’est miser sur la créativité par la différence. [à lire aussi : Cultiver son langage, c’est prendre soin de soi et des autres…]
« Si, dans mes propres travaux, je dis qu’il est nécessaire qu’en toute compréhension, l’horizon de l’un se fusionne avec l’horizon de l’autre, il est clair que cela ne signifie pas non plus une unité stable et identifiable, mais quelque chose qui arrive à la faveur d’un dialogue qui se poursuit toujours. » précise le philosophe allemand Hans-Georg Gadamer
Nous devons être vigilants vis-à-vis de ces discours qui excluent, facteurs de division, source de manipulation et de mécompréhension. Pour autant, il ne s’agit pas de refuser le conflit mais de l’institutionaliser, de le rendre possible autrement que de façon violente. En réinventant des lieux pour se rencontrer, partager des savoirs, faire émerger des débats de qualité et inspirants.
Z. Beuman y voit des sphères de « générosité intellectuelle » dans lesquelles nous créons des communs ; nous nous mettons au point sur le monde que nous voulons construire et façonnons ensemble des solutions à notre échelle. Ces « panthéons vivants » que souhaite démocratiser F. Taddei, mettent en « coopétition » toute vérité humaine en reliant les champs du savoir à toutes les échelles. Passer du local au global nécessite pour lui de connecter celles et ceux qui ont des aspirations, des émotions, des rêves communs. Créer un « GPS des rêves » qui indiquerait comment réaliser nos rêves et avec qui. Et passer ainsi du rêve (personnel) à l’utopie (collective), en favorisant l’émergence de collectifs capables de faire ensemble des choses qu’une personne ne saurait faire seule…
Quelques références pour poursuivre l'inspiration FRANCE CULTURE - L'invité(e) des matins du samedi - François Taddei : "La coopération est l'avenir de notre société" FRANCE CULTURE - Conférences - Nous vivons dans une "société liquide" CAIRN.INFO - L'éthique du care. Une nouvelle façon de prendre soin
Avant-propos A l’heure où je rédigeais cet article, fin février 2020, l’épidémie de Covid-19 semblait un phénomène distant pour bon nombre d’entre nous, aveuglés par nos préoccupations quotidiennes. Puis tout s’est accéléré. Emportés par une vague d’urgence, il nous a fallu revoir nos priorités, réorganiser nos activités, distendre nos relations, et accepter de suspendre le temps… Face à cette urgence qui nous étreint encore, distorsion entre la course immobile des confinés pour contenir l’évolution de l’épidémie et la course folle des soignants pour prendre en charge ses victimes, je reste étourdie. Alors, je choisis l’espoir et l’optimisme et je me prends à rêver… à la sortie de cette crise. En publiant cet article, sans en changer le moindre mot depuis son écriture, je prends le risque que tous ceux emprisonnés dans l’urgence du moment ne le lisent pas. Mais peut-être ne l’auraient-ils pas lu en temps normal ! Et je fonde l’espoir que tous ceux qui, comme moi, aspirent à rêver à demain, y trouvent matière à s’inspirer pour des jours meilleurs. Car il y est question de valeurs d’actualité, sécurité, excellence, respect et surtout d’humanisme… Bonne lecture.
J’ai découvert l’entreprise GGB au détour d’une newsletter, inspirée par l’objectif affiché par cette société industrielle, leader mondial dans la fabrication de paliers lisses hautes performances dont le siège français est basé à Annecy : « libérer le potentiel humain afin d’atteindre l’excellence ». Une raison d’être dont l’origine se trouve aux Etats-Unis, berceau d’un groupe industriel coté NYSE : EnPro Industries.
Pour bien comprendre comment une culture d’entreprise développée aux Etats-Unis peut trouver un ancrage local dans des sites de production implantés aux quatre coins du monde, je vous invite à un voyage entre l’Amérique du Nord et les bords du lac d’Annecy. Je vous invite à retracer les liens entre un groupe industriel comptant plus de 6 000 salariés dans le monde, EnPro Industries, et sa filiale, GGB France, un site de production regroupant près de 250 collaborateurs.
Revenons aux racines d’une posture made in EnPro Industries. Le groupe s’est structuré autour de valeurs répondant à la fois aux standards industriels internationaux et aux aspirations humanistes de ses dirigeants. Des valeurs contribuant au développement des possibilités de chaque collaborateur, pour atteindre l’excellence et établir des environnements de travail ouverts et créatifs, conformes aux normes de sécurité les plus élevées de l’industrie : la sécurité, l’excellence et le respect.
En introduisant une culture de la sécurité et de la santé dans ses valeurs de base, l’objectif d’EnPro est d’offrir à ses salariés les conditions de travail les plus sûres de l’industrie. Pour sa part, la quête d’excellence se reflète chaque jour dans la pratique des métiers du groupe, aux services client, production, commercial comme à l’innovation, pour construire une entreprise de premier ordre qui soit la meilleure en tout et partout. Enfin, pour EnPro, le respect va de pair avec le développement personnel des individus et des équipes, quelles que soient leurs origines, nationalités ou fonctions, favorisant ainsi la diversité et l’apprentissage entre pairs.
En 2012, cette culture s’est traduite par un mouvement baptisé Dual Bottom Line, porté par un CEO emblématique, Steve E. Macadam, et déployé au sein de chaque entreprise du groupe. Ce programme, basé sur un objectif de Double Résultat, accorde autant d’importance aux résultats financiers qu’aux réalisations et au bien-être de chaque salarié. Partant du constat que les collaborateurs centrés sur leur développement sont déterminés à atteindre l’excellence. Et par extension, que lorsque les salariés visent l’excellence, les résultats financiers de l’entreprise s’améliorent.
« Notre objectif est de créer pour nos employés un environnement propice à l’apprentissage, favorisant l’échange des connaissances et de l’information, afin de promouvoir l’indépendance et la liberté de pensée qui sont indispensables pour libérer le potentiel humain. » Extrait du site www.ggbearings.com
Au-delà d’un affichage très corporate de cette philosophie sur l’ensemble des sites entreprises du groupe, comment se décline-elle de façon très opérationnelle sur le terrain ? Comment ces valeurs trouvent-elles un terreau culturel propice à leur déploiement ?
Quittons les Etats-Unis et le groupe EnPro Industries pour s’immerger dans sa filiale française GGB France, au cœur du siège d’Annecy. Laetitia Bertin, responsable RH, est mon guide. Nous sommes vendredi soir en cette fin février 2020 et l’empreinte du groupe industriel mondial n’est pas loin… A peine passées les portes de l’entreprises, les valeurs mères s’invitent à mon rendez-vous. Sécurité oblige, un flacon de gel hydroalcoolique attend chaque visiteur à son arrivée. L’ombre lointaine du coronavirus plane sur l’entreprise dont le site GGB Suzhou en Chine vient tout juste de rouvrir pour reprendre progressivement son activité. Les valeurs de sécurité et de respect sont bien présentes, immédiatement visibles à mon arrivée. La sécurité est posée en responsabilité personnelle et partagée avec comme enjeu de veiller à son propre bien-être autant qu’à celui des autres.
Mais revenons au cœur du sujet qui m’a amenée à rencontrer Laetitia Bertin : comment s’y prend-on chez GGB France pour libérer le potentiel humain afin d’atteindre l’excellence ?
Le programme Dual Bottom Line est le socle d’un ensemble d’outils standardisés, une véritable Tool Box favorisant le partage de bonnes pratiques et l’apprentissage tout au long de la vie au service du développement personnel et professionnel de l’ensemble des collaborateurs.
Pour libérer le potentiel humain, la formation est un élément fondateur de la culture d’entreprise EnPro. Elle s’inscrit au cœur d’un système éducatif interne où chacun a la possibilité d’enseigner et d’apprendre des autres.
Dès leur recrutement, les salariés intègrent un plan de formation de deux jours, Building Our Workplace (BOW), pour les acculturer à l’esprit Dual Bottom Line. Depuis 2012, près de 6 000 salariés dans le monde ont ainsi été formés aux savoir-faire et savoir-être requis pour travailler dans les entreprises du groupe EnPro.
La fidélisation de la nouvelle génération d’ingénieurs d’application est au cœur des priorités avec le Strategic Workforce Development Application Engineer project. Ce programme en cours de développement vise à accompagner l’évolution de carrière et ainsi favoriser l’engagement de cette population clé pour GGB. Le projet s’articule autour de quatre grands enjeux. Tout d’abord la reconnaissance et la valorisation de cette catégorie de salariés. Ensuite, le développement de leur carrière et compétences dès l’onboarding à travers du mentorat, du coaching et des formations techniques, comme soft skills. Enfin, ce programme comprend l’animation d’une communauté dédiée aux ingénieurs d’application et la création d’une Leadership Team pour manager cette communauté.
Des modules de formation sont également proposés en interne comme en externe pour permettre à chaque salarié de construire sa carrière et de gérer son évolution au sein de l’entreprise, sur des thèmes très variés : comment bien communiquer, résoudre les conflits, développer l’esprit d’équipe ou encore affirmer son leadership.
« La Tool Box nous apporte des réponses opérationnelles et éprouvées pour conduire avec succès le développement de nos collaborateurs. Toutefois, la liberté est donnée à chaque entité du groupe de déployer ces outils en les adaptant à sa propre culture pays » souligne Laetitia Bertin.
Cette notion de liberté est omniprésente dans la culture EnPro ; elle se matérialise à tous les échelons du groupe, au sein des entités comme des individus. Avec comme parti pris que les personnes au plus près du terrain et de l’activité sont les plus à même de définir les axes et les méthodes de travail. Une confiance est ainsi donnée aux individus leur permettant d’exercer leur autonomie et leur pouvoir d’agir, et de s’affirmer au travers de zones de responsabilisation.
« GGB donne à chaque employé la liberté de fixer ses propres objectifs et de décider de ce qu’il souhaite accomplir afin qu’il puisse se réaliser pleinement. » Extrait du site www.ggbearings.com
Chez GGB France comme dans les autres entités du groupe, c’est culturel, les salariés définissent leurs propres objectifs. Concrètement, en amont de l’entretien annuel, chaque collaborateur soumet à son manager les objectifs qu’il s’est défini pour l’année. Ces objectifs sont ensuite discutés et validés lors de l’entretien annuel. Une responsabilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui a indéniablement fait son succès et participé à la création de gains à long terme.
C’est pourquoi, en 2020, avec sa démarche Better Works, GGB France a pris le parti d’abandonner les entretiens annuels au bénéfice de rencontres mensuelles orientées développement personnel. Ces conversations préparées par le collaborateur lui permettront chaque mois d’évoquer avec son manager ses réussites et ses points d’amélioration. Le pas suivant étant d’intégrer à ces échanges ouverts entre salariés et managers la dimension collective du travail, notamment au travers des objectifs d’équipe.
« Nous croyons qu’en développant un esprit de communauté, nous pouvons générer un degré d’engagement plus grand, maintenir un environnement ouvert à la discussion, et encourager une plus grande participation individuelle et collective dans les décisions journalières qui impactent notre activité. Privilégier la motivation, la prise de responsabilité et l’appropriation des projets, bénéficie autant à l’individu qu’à GGB. » Extrait du site www.ggbearings.com
La dimension communautaire chère au groupe mondial trouve son expression à travers des activités spécifiques à chaque pays, des challenges sportifs ou encore le soutien d’opérations caritatives. Pour Laetitia Bertin, cet esprit de communauté est moins adapté à la culture française qu’à d’autres nationalités. GGB France a donc choisi d’investir l’intelligence collective pour consolider une dynamique d’équipe porteuse d’innovations et d’amélioration continue, en s’appuyant sur les managers comme courroie de transmission.
Le déploiement de l’intelligence collective au sein de l’entreprise s’inscrit au plus haut niveau de la stratégie comme dans la diffusion de nouvelles façons de coopérer au sein des équipes opérationnelles à travers deux actions phares.
Le premier enjeu visait à associer un collectif de quarante managers à la co-construction du plan stratégique annuel avec le comité de direction. L’exercice, qui a consisté en année 1 à challenger les idées exposées par la Direction, s’est naturellement imposé comme une démarche vertueuse qui a permis d’aller plus loin en année 2, en invitant les managers à être davantage force de proposition sur les axes stratégiques à développer.
Pour Laetitia Bertin : « Nous avançons pas à pas, notre ambition étant d’aller plus loin avec ce collectif, dans un souci d’excellence et de performance, en élargissant cette réflexion stratégique aux collaborateurs. »
Aujourd’hui, GGB fait face à une population en fort renouvellement du fait de nombreux départs à la retraite et avec l’arrivée concomitante dans l’entreprise des nouvelles générations, notamment parmi les ingénieurs. Ces nouveaux acteurs ont de fortes aspirations en termes de compréhension des enjeux de l’entreprise et de coopération. La formation des managers à la facilitation et aux outils d’intelligence collective est une réponse à ce mouvement qui s’opère vers une meilleure auto-régulation du travail et la construction d’une dynamique collaborative. Des sessions de co-développement sont également proposées aux managers d’équipes et de projet. Un groupe de co-développement au féminin s’est même spontanément structuré pour revisiter certains freins ou résistances et explorer de nouvelles perspectives.
Le chemin tracé par le groupe EnPro Industries pour ses filiales est éclairant. Lorsqu’elles sont portées au plus haut niveau et matérialisées dans des actions structurantes et à fort impact pour les salariés, les valeurs irriguent toutes les entités et toutes les strates de l’entreprise, au-delà des frontières. Les moyens déployés par EnPro pour soutenir les capacités d’apprentissage de ses collaborateurs, assortis d’une culture de la confiance porteuse d’autonomie et de responsabilisation, confèrent indéniablement à ses filiales un fabuleux terrain de jeu pour développer leurs talents. Dans un environnement industriel pourtant marqué par de hautes exigences en termes de sécurité et d’excellence, force est de constater que la liberté donnée à chaque individu de se réaliser dans son travail agit comme un exhausteur et stimule les performances.
Depuis plus de 20 ans, j’ai eu l’occasion d’expérimenter toutes les facettes de la communication, externe, interne, écrite, orale, digitale, institutionnelle, produit, événementielle… Pourtant, depuis quelques années, j’ai le sentiment que quelque chose sonne faux ! En confrontant mes pratiques professionnelles en communication à l’exercice du management de terrain au quotidien, j’ai constaté combien nous nous étions éloignés des règles de base de la communication interpersonnelle en entreprise. Et combien il était urgent de repenser le management à partir de l’essence même de la communication humaine. A partir des sens sur lesquels toute communication humaine exerce son influence.
Parce que l’entreprise est une affaire d’humains, elle se construit sur les multiples connexions tissées entre ses différentes parties prenantes. Échanger avec un collègue dans le couloir, négocier avec un client, prendre la parole en réunion, conduire son entretien annuel avec son manager… la communication est partout. Elle irrigue le système nerveux de l’organisation, alimente ses centres de ressources
Au XXe siècle, les chercheurs de l'Ecole de Palo Alto en Californie ont jeté les bases d’une approche systémique et interactionniste des phénomènes humains et modélisé ainsi les 5 grands principes de la communication interpersonnelle. Une découverte très utile pour comprendre l’impact de notre communication sur nos interlocuteurs.
1 – On ne peut pas ne pas communiquer
Lorsque nous communiquons, notre interlocuteur perçoit trois types de communication :
La congruence, quand notre corps est en phase avec ce que l’on dit, est donc primordiale pour une bonne communication. Il est également impossible de ne pas communiquer car « ne pas parler » constitue en soi une forme de communication et renvoie à un message de refus ou de rejet. Tout comportement, conscient ou non, constitue donc une communication.
2 – Toute communication présente 2 aspects : le contenu et la relation
Le message transmis par l'émetteur est le contenu. La façon dont ce message est reçu - compris et entendu - constitue la relation. C'est cette dernière - ou tout du moins la manière dont le récepteur s'implique dans celle-ci - qui traduit l’impact du message. Chacun interprète les informations qu'il reçoit en fonction de ses propres références. Dans le cadre d'une relation saine et de confiance, les protagonistes se concentrent sur l'information. A l'inverse, l'information sera déformée, ignorée, voire rejetée si la relation n'est pas sereine. Le récepteur s’impliquera donc dans la relation en fonction de son interprétation et non en fonction de l’intention première de l’émetteur.
3 – La nature de la relation dépend de la ponctuation des séquences de communication
Le mode de communication de l'émetteur influe sur le récepteur et vice versa. La relation est donc basée sur le para-verbal et le non-verbal, bien plus que sur les mots en tant que tels. Chacun interprète les messages transmis et reçus selon ses propres références : sa personnalité, son vécu, ses expériences passées... ainsi que le lien de pouvoir - hiérarchique ou non - ressenti face à son interlocuteur et les réactions - comportements - de ce dernier. Pour qu'une communication soit fluide et efficace, il est ainsi primordial de rendre explicites les messages émis ou reçus, par la reformulation par exemple, afin d’éviter toute interprétation erronée.
4 – La communication est simultanément digitale et analogique
L'être humain utilise deux modes pour communiquer :
Le contenu informationnel d’une communication est digital tandis que la relation ou les sentiments sont définis par la communication analogique.
5 – Tout échange de communication est symétrique ou complémentaire selon qu’il repose sur l’égalité ou la différence
Lors d'un échange entre deux personnes, chacun des protagonistes se positionne dans la relation :
Ce positionnement peut différer, de façon explicite ou implicite, en fonction du statut social, de la position hiérarchique, de l’âge, du niveau de compétences… Pour qu'une communication soit positive, chacun des protagonistes doit comprendre et accepter ce positionnement. Si tel n'est pas le cas, la communication a toutes les chances d'être de mauvaise qualité.
Voilà de quoi nous rafraîchir la mémoire sur le sens profond de la communication. Tout être humain est communication dans sa relation à l’autre. Rapporté à l’entreprise, au nombre et à la variété des connexions humaines qui s’y tissent chaque jour, ça laisse dubitatif sur le soin que nous apportons à notre communication interpersonnelle.
Quel professionnel de la communication ne s’est jamais vu répliquer : « Ah, mais vous à la Com’, vous ne pensez qu’à communiquer ! » ? En effet, pour reprendre l’un des principes de l’Ecole Palo Alto, nous, communicants, avons acté que « nous ne pouvons pas ne pas communiquer ». Et que se taire renvoie à un message de refus ou de rejet.
Un simple exemple pour illustrer mon propos. Il nous est tous arrivé de voir notre train s’arrêter en rase campagne et subir une - trop - longue attente avant de connaître, a minima le motif de cet arrêt, idéalement une estimation du délai avant un redémarrage. Quel a été votre ressenti pendant tout le temps où vous êtes resté sans la moindre information ? D’abord de l’agacement lié aux conséquences que cet incident sur votre programme. Ensuite, de la colère provoquée par le sentiment de ne pas être considéré. Enfin, une perception altérée de l’image de l’organisation à l’origine de votre retard.
Toute communication - ou absence de communication - parle à nos sens et suscite une émotion, neutre, positive ou négative. Il est aisé de faire le parallèle avec le monde de l’entreprise. Une organisation qui ne prend pas soin de jalonner ses projets stratégiques de phases de communication, notamment auprès de ses collaborateurs, risque de céder la place à « radio moquette » et de susciter défiance et désengagement.
Ainsi, la communication s’est professionnalisée jusqu’à devenir un instrument sophistiqué, multiforme, au service de la stratégie des entreprises et de leur management. Tour à tour institutionnelle pour porter l’image d’une organisation, marketing pour vanter les mérites de nouveaux produits, événementielle pour mobiliser des publics, interne pour faire adhérer les collaborateurs, de crise pour réagir à une situation complexe… la communication s’est dotée d’outils toujours plus affutés pour toucher leurs cibles avec le maximum d’impact, à grands renforts de slogans et de storytelling.
Cette notion technique de la communication a petit à petit pris le pas sur l’approche authentique de la communication qu’est la relation humaine, notamment au sein des organisations. Elle a ainsi accompagné le management vertical de l’entreprise, déroulant une information top-down destinée à intégrer, faire adhérer et animer des collaborateurs souvent cantonnés dans leur posture de récepteurs de messages, avec leurs managers comme prescripteurs. Un modèle de communication dont nous voyons les limites aujourd’hui. Bousculés par l’émergence de nouveaux codes qui ont investi le monde de l’entreprise et contribué à émanciper les salariés.
Internet et les réseaux sociaux ont véritablement bouleversé notre rapport à l’information et à la communication, en offrant à tout un chacun un espace de liberté illimité pour diffuser et surtout partager une information qu’il a soigneusement sélectionnée, voire produite. Cette parole libérée sur la Toile appelle aujourd’hui une communication plus authentique. Elle invoque un changement de ton qui frôle la connivence, avec sobriété et humilité dans une posture d’égal à égal.
Cette remise en cause d’une communication « instrumentalisée » orchestrée par un émetteur « sachant » vers sa cible « candide » est à mettre en perspective des nouveaux rapports des marques avec leurs clients et des nouvelles aspirations des collaborateurs de l’entreprise en matière de management, avec comme valeur commune : la confiance.
Une quête de confiance qui rend clients et collaborateurs solidaires dans leur engagement vis-à-vis de l’entreprise. La recherche de sens et de transparence, le besoin d’écoute et de reconnaissance des parties prenantes de l’entreprise ont ainsi fait tomber les frontières entre communication externe et communication interne.
Cette nouvelle communication s’érige en pivot de la « symétrie des attentions » et soutient ce principe fondamental selon lequel la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs. [à lire aussi : Collaborateur vs Client ? Et si on visait plutôt l’alignement des expériences…] Avec comme objectif de susciter auprès des clients et des collaborateurs, via la parole de l’entreprise, des émotions positives, ferment de leur motivation à agir et à s’engager en faveur de celle-ci.
Une nouvelle communication qui donne à voir l’entreprise, et qui l’incarne en transparence en réinvestissant le potentiel humain. [à lire aussi : L'Entreprise Incarnée dans toutes ses dimensions] Une communication ouverte sur le dialogue, où les marques échangent avec leurs clients et les managers débattent avec leurs équipes. Bref, une communication qui prend soin de la relation, à l’écoute des besoins des clients comme des salariés, et qui porte leur voix, comme signe d’appartenance et gage de confiance.
Selon le baromètre 2019 Paris Workplace, « La qualité des relations au travail est LE facteur le plus décisif pour générer du bien-être et de la performance. Les interactions, lorsqu’elles sont de qualité, facilitent la circulation de l’information, la transmission des savoirs et l’adhésion des collaborateurs. Ce faisant, elles deviennent un véritable levier de performance et d’attachement des salariés à leur entreprise ».
Et l’enjeu est bien là pour l’entreprise, dans cette nouvelle relation, plus horizontale, qu’elle tisse avec ses parties prenantes, en passant d’une simple logique d’adhésion à une véritable dynamique d’appropriation. D’une stratégie de communication à une culture du dialogue.
Un dialogue ouvert et sincère qui doit prendre sa source au cœur de l’entreprise, sur les questions du travail. Car donner la parole aux collaborateurs pour débattre des règles, des contraintes, des ressources…de leur activité, c’est les reconnaître dans leur autorité sur leur métier et c’est leur donner le pouvoir d’agir au sein de l’organisation. Dans un contexte où le changement est devenu la règle, il faut s’adapter continuellement. Et les solutions ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.
Dans son ouvrage « Le travail à cœur », Yves Clot, psychologue du travail, insiste sur l’importance du collectif pour débattre du travail « bien fait » : « Une communauté de pratiques qui forme un cercle d’échanges dans lequel on s’intéresse moins aux limites de chacun qu’aux limites de l’activité elle-même… ».
La culture du dialogue sur le travail constitue un formidable accélérateur de progrès et un moyen d’irriguer toute l’organisation d’un souffle d’innovation. Une pratique susceptible de réconcilier performance sociale et performance économique. [à lire aussi : Les espaces de discussion sur le travail]
L’enjeu de la qualité du dialogue sur le travail dépasse d’ailleurs le cadre de l’entreprise et rejailli sur la société toute entière.
« Quand il est vécu à un bon niveau de dialogue, le travail devient une véritable « école de la citoyenneté » où l’on s’entraîne à examiner des problèmes de façon partagée et critique, où l’on est invité à cultiver les vertus de la dépendance assumée : écoute, prudence, maîtrise de soi, respect d’autrui… » - L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue, Mathieu Detchessahar
L’entreprise n’est pas en dehors de la société, elle est la société ! C’est pourquoi elle a un rôle déterminant à jouer dans l’organisation de la vie au travail. Constituée d’hommes et de femmes animés par des aspirations sociales renouvelées et portés par un élan de « vivre ensemble » inégalé, l’entreprise est responsable de la qualité du lien social qui s’y inscrit.
En invitant ses collaborateurs au dialogue sur le travail, elle leur donne l’espace pour se confronter à la réalité vivante du travail, et légitimer leur action dans la construction d’un bien commun auquel chacun donne du sens et à l’origine de toute communauté harmonieuse et solidaire. Car aujourd’hui, le sens ne se délivre plus comme une prescription élaborée par une figure d’autorité. La transmission hiérarchisée des valeurs et du sens a cédé la place à l’échange et l’apprentissage entre pairs.
Une relation plus horizontale qui vient bouleverser la nature du lien managérial. Aujourd’hui, manager prend une nouvelle dimension et requiert par-dessus tout des capacités empruntes d’humanité.
« Il nous faut recruter des managers réconciliés avec leur propre métier […] pour redevenir ce qu’ils n’auraient jamais dû cesser d’être : des meneurs d’hommes. » - Le travail invisible, Pierre-Yves Gomez
Un leadership ramené à ses vertus essentielles : créateur de lien social, révélateur d’intelligence collective, catalyseur de décisions, contribuant simultanément au développement des personnes et de l’organisation.
L’engagement est au cœur de toutes les attentions dans les organisations car il est l’énergie humaine vitale à la performance de toute entreprise. Pour autant, l’engagement ne va plus de soi. Sa nature et ses moteurs sont en pleine évolution et dessinent les contours d’une nouvelle façon de représenter et de se représenter l’entreprise. Plus sincère, plus humaine et donc plus incarnée…
Il est donc un défi prioritaire auquel doivent s’attacher les dirigeants pour assurer la croissance et la compétitivité de leur entreprise : construire un nouveau modèle d’engagement. Qui réponde à la quête de sens, au besoin d’autonomie des salariés, et qui rayonne par-delà les frontières de l’entreprise pour attirer et fidéliser les talents dont elle a besoin.
Aucune entreprise ne peut être performante si les femmes et les hommes qui y travaillent ne sont pas engagés ! Car c’est l’épanouissement du salarié au travail qui rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, elle-même source de performance de l’entreprise.
Pour autant, les moteurs de l’engagement ont changé. Et l’entreprise ne se pose plus en « consommateur de ressources » mais en « cultivateur de talents ». La performance économique demande désormais beaucoup de créativité, d’esprit critique, de coopération et de communication. Pour émerger, ces compétences ont besoin d’un environnement sain favorisant la confiance à travers la bienveillance, l’autonomie à travers la responsabilisation et l’intelligence collective à travers le travail collaboratif. Des compétences également stimulées par une raison d’être puissante agissant comme un exhausteur de talent !
Pour Patrick Bouvard, rédacteur en chef de RH info : « L’engagement aujourd’hui est le déploiement d’une force individuelle et collective qui s’approprie un projet d’entreprise pour le porter avec plaisir vers le meilleur, collaborant et coopérant pour accomplir l’ensemble les tâches utiles au projet. C’est une vraie révolution : il ne s’agit plus de demander aux hommes et aux femmes d’être au cœur de l’entreprise, mais de mettre l’entreprise dans le cœur des hommes et des femmes qui y travaillent ».
Développer l’engagement suppose donc une forte adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles du collaborateur, et une cohérence entre les éléments de sens dont elle est porteuse et leur traduction en actes vécus par les salariés. Et c’est là que la question de la marque entre en jeu…
Si les marques ont toujours été des symboles pour identifier et différencier des produits ou des services, elles incarnent aujourd’hui des valeurs qui justifient leur différence et sont porteuses de sens pour l’ensemble des individus qu’elles adressent : consommateurs/clients mais aussi salariés. La question centrale dans le management de la marque est donc : comment construire une marque qui donne du sens ?
Si l’on s’attache à construire la marque à partir des valeurs fondamentales de l’entreprise et de sa raison d’être, il faut s’intéresser au « pourquoi ». Pourquoi l’entreprise fait ce qu’elle fait ? Quel est le sens de sa mission et sa contribution sur son marché ?
Selon Simon Sinek, auteur de l’ouvrage Commencer par le pourquoi, lorsque l’on communique sur le « quoi » l’information arrive dans la zone de notre cerveau qui traite le rationnel et l’analytique, alors que la communication sur le « pourquoi » sollicite la partie de notre cerveau responsable du ressenti et des émotions. Une zone qui agit aussi sur la prise de décision et qui guide nos comportements.
Des valeurs et un « pourquoi » qui ne s’inventent pas ! Si les valeurs et la raison d’être d’une entreprise sont naturellement personnifiées par son dirigeant, l’implication des salariés dans leur définition est déterminante pour l’appropriation de la marque. Car les collaborateurs sont les garants de la sincérité des valeurs véhiculées par la marque et de la bonne adéquation avec l’expérience qu’ils vivent au quotidien au sein de l’entreprise. Et en partageant des valeurs dans lesquels ils se reconnaissent, leur rôle d’ambassadeurs de la marque n’en sera que renforcé.
Comme l’évoquent les experts de Parlons RH dans le guide Construire et faire grandir sa marque employeur, la marque employeur est née aux Etats-Unis dans les années 1990 d’une initiative visant à appliquer les techniques du management de marque au management des ressources humaines. En France, la marque employeur explose au début des années 2000, alors que la guerre des talents fait rage sur le marché des ingénieurs informatiques. Il s’opère alors un changement majeur dans la communication du recrutement. Il ne s’agit plus seulement pour les SSII de diffuser un profil de poste dans les cahiers recrutement des grands magazines d’informatique mais d’investir dans des campagnes d’image qui les différencient de leurs concurrents en vantant une culture d’entreprise fondée sur l’esprit d’équipe, la formation, l’innovation… Et la frontière s’efface entre campagne de recrutement et communication de marque. Jusqu’à l’arrivée des réseaux sociaux qui vont impacter profondément la relation employeurs/salariés. Avec l’ère de la recommandation, les entreprises découvrent qu’il ne suffit plus d’affirmer que l’ambiance de travail est bonne, les possibilités d’évolutions nombreuses, l’engagement récompensé… Les candidats s’informent et vérifient.
Pour Parlons RH : « La réputation employeur devient aussi importante que la marque employeur ; la crédibilité de la seconde reposant fortement sur la qualité de la première ! »
Aujourd’hui, la marque employeur recouvre des enjeux qui dépassent largement l’attraction des talents. Elle repose sur quatre piliers : la réputation, l’attractivité, la fidélisation et l’engagement et va adresser tout l’écosystème de l’entreprise : les candidats, les collaborateurs et managers, les actionnaires, les clients, les syndicats, les pouvoirs publics…
La marque employeur permet de diffuser une image positive de l’entreprise et de renforcer sa réputation, de favoriser son attractivité et son sourcing, de fidéliser les collaborateurs, de maîtriser et de réduire le turnover et de développer l’engagement et la fierté d’appartenance. Les marques qui réussissent s’en servent pour rendre leur entreprise attractive depuis l’intérieur, et valoriser l’appartenance à la communauté de ses employés pour en favoriser leur fidélité.
Le principal défi des entreprises est de proposer un discours authentique qui reflète l’expérience réellement vécue par les collaborateurs. La sincérité de la promesse faite via la marque employeur n’étant pas négociable. Il en va de la fidélisation des nouveaux talents !
Comme l’indique Thomas Chardin, dirigeant-fondateur de Parlons RH : « Ce que la marque employeur fait à l’intérieur se voit à l’extérieur ».
Une marque est d’autant plus forte qu’elle repose sur des valeurs authentiques et sincères, portées par le dirigeant de l’entreprise comme par ses collaborateurs. La dimension humaine est déterminante dans la définition de la marque car les valeurs ainsi personnifiées créent un lien affectif, une source d’inspiration et une relation de confiance qui suscitent naturellement l’adhésion, voire l’engagement. En humanisant l’entreprise, la marque gagne en profondeur et en proximité.
Le dirigeant, en tant que premier ambassadeur de son entreprise, est l’un des principaux visages de la marque. Son rôle est de l’incarner en lui insufflant ses propres valeurs et en prenant la parole de façon régulière sur l’actualité de son entreprise, ses innovations, ses succès, ses distinctions... Son expression est également une excellente opportunité de se démarquer de ses concurrents. Sur les réseaux sociaux, les publications de dirigeants reçoivent en moyenne dix fois plus de partages que les contenus de marque. Par ailleurs, les réseaux sociaux constituent des médias propices à une certaine liberté de ton pour les entrepreneurs désireux de prendre position sur des sujets moins corporate !
Pour conjuguer sincérité et originalité des messages, rien de tel que de donner la parole aux collaborateurs qui sont eux aussi d’excellents ambassadeurs des valeurs de l’entreprise. Valoriser leurs métiers ou leurs réalisations au travers de portraits sur le site carrières, publier des interviews filmées d’experts sur la chaîne YouTube ou le compte Twitter de l’entreprise… Ou encore poster des photos du dernier séminaire d’équipe témoignant de l’atmosphère d’une marque à laquelle les salariés contribuent tous les jours, sont d’excellents moyens de construire une marque employeur efficace. Des contenus qui pourront être partagés spontanément par tous les ambassadeurs de la marque dans un stratégie d’e-advocacy. L’entreprise est avant tout humaine et vivante. Ce capital humain est le bien le plus précieux de toute organisation. Et pour qu’elle se porte bien et prospère, il est indispensable d’y investir et d’en prendre soin.
Comme l’évoque Yves Clot, psychologue du travail dans son ouvrage Le travail à cœur : « Il importe de passer de la gestion des ressources humaines à la gestion humaine des ressources ».
Des ressources humaines qui sont la réelle valeur ajoutée d’une organisation et qui constituent son ADN. Qu’est-ce qui distingue une entreprise d’une autre si ce n’est les talents qui la fondent et la construisent ? Des forces individuelles et collectives qui portent un projet et œuvrent pour un bien commun.
Et si le bon modèle d’entreprise aujourd’hui n’était ni l’Entreprise Libérée d’Isaac Getz, ni l’Entreprise Horizontale de Frank Ostroff ? Si le bon modèle d’entreprise aujourd’hui était tout simplement le modèle de l’entreprise dans laquelle on se reconnaît ! Celle dont les valeurs nous parlent, par l’expression de son dirigeant ou de ses collaborateurs. Celle dont les messages suscitent l’émotion et la curiosité. Et si le bon modèle était l’Entreprise Incarnée dans toutes ses dimensions ?
L’Expérience Client est aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises. L’idée originelle de ce concept est que pour gagner des parts de marché et imposer sa marque, il ne s’agit plus seulement de proposer des produits et services utiles au client, mais des expériences uniques permettant de distinguer une marque de ses concurrents en créant un engagement fort et durable.
L’acte de consommer prend une nouvelle dimension en répondant à la fois à la satisfaction de besoins fondamentaux autour de la valeur et des usages du produit, mais surtout en suscitant le plaisir et l’émotion. L’Expérience Client est donc le résultat de l’ensemble des perceptions et des émotions ressenties lors des interactions entre le client et la marque.
Alors que les entreprises mobilisent leurs forces vives pour délivrer au client la meilleure expérience possible, l’alignement avec l’expérience vécue en interne par les collaborateurs s’impose à son tour comme vecteur d’engagement.
Un parallèle parfaitement démontré dans « Boostez l’Expérience Collaborateur », un ouvrage écrit à quatre mains par Séverine Loureiro et Myriam Lepetit-Brière. Leur objectif : au-delà du postulat selon lequel Expérience Client et Expérience Collaborateur sont les deux faces d’une même marque, nous donner la méthode et les clés pour passer à l’action et façonner une Expérience Collaborateur alignée avec les enjeux de son organisation.
A l’origine de cette conviction, la Symétrie des attentions (une marque déposée par l’Académie du Service) pose comme principe fondamental que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs.
La qualité de l’Expérience Client dépend de la perception des clients à chacun de leurs points d’interaction avec la marque avant, pendant et après l’achat (site web, point de vente, call-center, réseaux sociaux…). Et si on considère que chacun de ses points de contact avec les clients est le fruit de la compétence, de l’expertise et du travail des collaborateurs, on perçoit aisément les enjeux à adresser les deux pans de l’expérience proposée par l’entreprise. La finalité est de donner une image globale cohérente de l’entreprise et de la marque.
« Comment attendre des collaborateurs qu’ils délivrent une expérience optimale aux clients quand ils perçoivent la leur comme négative ? »
« L’Expérience Collaborateur est le résultat des émotions et des perceptions ressenties par le collaborateur dans ses interactions avec l’entreprise : ses process, son environnement physique, son organisation, son management, ses collègues, ses valeurs ».
L’Expérience Collaborateur regroupe donc ce que les collaborateurs perçoivent, pensent, vivent, ressentent dans les moments clés de leur parcours au sein de l’entreprise et dans leur quotidien (intégration, évolution professionnelle, collaboration, management…). Et ce sont bien les émotions qui sont au cœur de l’Expérience Collaborateur.
L’émotion est un message envoyé à notre cerveau pour nous pousser à réagir, à décider et à agir. C’est aussi la pièce maîtresse de la motivation. Alors que les émotions ont longtemps été considérées en entreprise comme un obstacle à l’exécution d’une tâche, nul ne peut ignorer aujourd’hui leur pouvoir sur l’engagement des collaborateurs. Et il est de la responsabilité des managers, en véritable « régulateurs des émotions », de prendre en compte la dimension émotionnelle individuelle et collective au sein de leurs équipes et de s’attacher à faire émerger des émotions positives.
« A l’instar du client dont l’attachement à une marque va se faire à travers des émotions et sentiments ressentis au cours de ses interactions avec la marque, le collaborateur pourra développer une expérience positive et mémorable grâce au lien émotionnel que l’entreprise saura créer ».
Il est également fondamental pour les managers de reconnaître pour tout collaborateur le besoin essentiel de se sentir en sécurité émotionnelle à chaque point de contact avec l’organisation.
« Une entreprise, c’est avant tout une histoire d’hommes et de femmes qui vont unir leurs idées, parfois leurs moyens, leurs compétences, leurs savoir-faire, pour atteindre des objectifs communs. Une entreprise, c’est une aventure humaine ».
L’Expérience Collaborateur adresse donc tous ceux qui ont des points de contact avec la vie de l’entreprise et ses projets. Les salariés, bien entendu, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, mais aussi les différentes partenaires : prestataires, fournisseurs, consultants… Pour chaque acteur, il faudra calibrer le degré d’attention en fonction de sa proximité avec l’entreprise et de son influence interne ou externe.
A l’image des « moments de vérité » qui rythment l’expérience vécue par un client, l’Expérience Collaborateur accompagne les salariés à chaque moment-clé de leur parcours au sein de l’entreprise.
AVANT : pour attirer les talents
L’Expérience Collaborateur commence avant même l’intégration du candidat. Cette expérience amont est l’expérience Candidat qui désigne l’ensemble des perceptions que vont ressentir les candidats dans leur parcours de recrutement jusqu’à leur intégration. Les points de contact sont les réseaux sociaux, le site carrières, l’annonce d’emploi, le processus de recrutement, l’entretien avec le manager, l’arrivée au bureau…
PENDANT : pour fidéliser et engager les collaborateurs
Avoir des collaborateurs fidèles, c’est bien, mais avoir des collaborateurs engagés, c’est mieux ! L’Expérience Collaborateur, en adressant notamment le management, l’organisation du travail, les process, l’environnement de l’entreprise, est un levier puissant d’engagement.
APRES : pour prolonger la réputation et l’attractivité
Faire durer l’expérience au-delà de l’entreprise est un moyen unique de prolonger sa réputation et de faire des anciens collaborateurs les meilleurs ambassadeurs d’une marque.
L’Expérience Collaborateur repose sur cinq dimensions. La dimensions socle est le SENS, la mission commune. La mission vers laquelle l’ensemble des équipes doit tendre et qui constitue une sorte de super-macro-objectif de l’organisation. La mission est donc le « pourquoi », le sens qui mobilise le collectif.
Parce que la « réalisation de soi » professionnelle et personnelle des salariés est indispensable à leur bien-être et source d’émotions positives l’EPANOUISSEMENT est une dimension fondamentale de l’Expérience Collaborateur. L’organisation doit favoriser l’autonomie et la responsabilisation, alimentés par le développement continu des compétences et la reconnaissance exprimée par le management.
Les CONNEXIONS désignent les relations entre les collaborateurs et l’organisation (orientations stratégiques, circulation de l’information…), entre les collaborateurs et le management (proximité, reconnaissance, feedback positif…) et entre les collaborateurs et leurs collègues (partage de valeurs, ambiance, solidarité…). Ces relations doivent générer la confiance et le plaisir d’être ensemble. Elles participent à la perception globale positive qu’ont les collaborateurs de l’entreprise et de leur expérience en interne.
L’IMAGE que l’entreprise renvoie en interne comme en externe concourt au sentiment de fierté et d’appartenance des collaborateurs et par là même à la perception de leur expérience. Cette image doit être alignée avec la réalité de l’expérience vécue par les collaborateurs.
L’ECOSYSTEME de l’entreprise, qui désigne l’environnement physique, technologique et organisationnel dans lequel les collaborateurs évoluent, permet de fluidifier et d’optimiser leur parcours et contribue ainsi positivement à la perception de leur expérience.
Dans leur ouvrage, les auteures proposent aux organisations des outils et une méthode pour booster leur Expérience Collaborateur. Avec pour démarrer, un autodiagnostic en 25 questions permettant d’évaluer le niveau de maturité de l’entreprise sur le sujet, basé sur les 5 dimensions évoquées précédemment. Cette évaluation permet d’obtenir un score de maturité sur 3 niveaux et en fonction du niveau de maturité de son organisation de se rapporter à une matrice d’actions pour accompagner l’entreprise pas-à-pas vers une Expérience Collaborateur réussie.
Cette méthode est également illustrée de témoignages de dirigeants et de DRH, de bonnes pratiques et d’outils pour s’inspirer et oser expérimenter de nouvelles pratiques.
Et surtout, ce livre rappelle que l’Expérience Collaborateurs n’est pas un gadget. Une telle démarche exige un changement de posture à l’échelle de toute l’entreprise.
Organisation, managers, DRH et collaborateurs doivent réussir à réinventer ensemble leur rôle et à trouver chacun la bonne posture.
Lorsque j’ai lancé mon moteur de recherche sur le sujet de la vérité, sans surprise, j’ai trouvé de nombreux articles sur l’approche philosophique de la vérité, mais aucun sous le registre de l’entreprise. C’est dire si la proposition de Jean-Jacques Montlahuc, dans son ouvrage Se dire la vérité en entreprise, est singulière. Singulière mais frappée au coin du bon sens, à l’heure où les dirigeants doivent s’inscrire dans l’un des plus grands défis de notre société contemporaine : requalifier la place de l’homme dans son rapport au travail, au cœur d’une entreprise bousculée par les nouveaux usages et la nécessité de se transformer toujours plus vite, toujours plus loin. Face aux nombreuses inconnues qui déstabilisent les organisations, l’enjeu pour les dirigeants et les managers est d’instiller la confiance à travers un cap clair, stimuler la fierté d’appartenance et créer les conditions d’une saine coopération. Dans ce contexte, existe-t-il valeur plus forte que la vérité pour mettre en lien et en mouvement les acteurs de l’entreprise ?
Pour Jean-Jacques Montlahuc : « S’intéresser à la vérité, c’est répondre à des enjeux plus que jamais d’actualité : clarifier les contributions, donner du sens, accélérer l’engagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. »
La vérité n’est pas une finalité mais un cheminement, un véritable cercle vertueux qui sert la performance de l’entreprise. Et si une telle approche naît généralement sous l’impulsion du dirigeant, elle est une démarche puissante pour accompagner des changements au sein d’une organisation.
« La vérité, c’est ce qui simplifie le monde et non ce qui crée le chaos», Antoine de Saint-Exupéry
Pratiquer la vérité en entreprise est un vecteur de lien et d’opportunités pour tous les acteurs en présence. En premier lieu, être en vérité avec les autres est une ligne de conduite qui engage personnellement, car elle exige du courage, de la détermination et beaucoup d’humilité. C’est oser parler de son expérience personnelle et de sa représentation de la réalité, c’est aussi oser partager son opinion et son ressenti avec sincérité face à une situation.
La vérité d’un système émerge ensuite par la rencontre de vérités individuelles. Nous avons tous déjà expérimenté, dans le cercle professionnel comme dans le cercle privé, combien la vérité de l’un appelle inconditionnellement la vérité de l’autre. Et pour être vertueuse, cette posture requiert des dirigeants, directeurs, managers qu’ils reconnaissent leurs collaborateurs dans leur singularité, leurs forces et leurs faiblesses.
Comme le rappelle J-J. Montlahuc : « Dans la mesure où elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vérité est également une source réelle d’harmonie dans les relations interpersonnelles. Dire et se dire la vérité favorise une vision partagée et permet de faciliter les relations, de travailler de façon ouverte et de « faire corps » à l’égard des enjeux communs à tous. »
La vérité libère, la parole, les peurs, les émotions. Elle décongestionne et met en lumière la réalité des problèmes rencontrés, voire les dysfonctionnements, parce qu’elle autorise l’expression des besoins, la révélation pour chacun de ses envies et de ses fragilités. La démarche conduit également à une simplification des relations dans la mesure où tout peut être dit, dans la bienveillance et au moment opportun.
« La démarche de vérité conduit les individus à oser. Oser faire des propositions puisque tout est « entendable ». Oser essayer puisqu'il est autorisé d’essayer et de se tromper. Cet alignement et cette absence de peur de se tromper génèrent alors une puissance d’audace et de créativité qui sont au service de l’entreprise et de l’individu. »
Certes, la vérité ne peut pas tout résoudre mais elle est une condition essentielle pour construire et mobiliser l’intelligence collective du groupe, moteur de performance des entreprises, en donnant du sens aux décisions prises et aux actions engagées.
La vérité est exigeante, elle nous met face à nos rigidités, sources de dysfonctionnement et de souffrance en entreprise ! Agir en vérité impose donc de porter un regard honnête sur soi-même et sur les autres, être lucide face à ses peurs et ses blocages. Le manager doit être exemplaire, s’accepter et accepter les autres dans leur authenticité.
Il est donc essentiel de considérer les résistances de nos collaborateurs comme des informations à prendre en compte, comme l’expression d’un besoin à satisfaire pour créer une relation constructive de coopération.
Pour J-J. Montlahuc : « Nos rigidités sont de véritables protections qu’il ne s’agit pas de nier, mais de chercher à contourner en construisant des espaces de discussion sécurisés, dans lesquels nos vérités, et en particulier nos peurs, peuvent être exprimées et accueillies. Car si elles ne sont pas canalisées, nos rigidités finissent, à plus ou moins long terme, par parasiter la vie de l’équipe. Les jeux de pouvoir deviennent alors l’enjeu numéro un de la vie de l’équipe. »
Les jeux de pouvoir dont nos entreprises sont trop souvent le théâtre, et qui nuisent à l’épanouissement de la vérité, ont un lien direct avec le besoin d’asseoir son autorité, voire de pallier son manque d'autorité. En revanche, plus l’autorité est forte et saine, plus elle autorise l’accès à un espace de vérité. La place de la vérité dans les organisations dépend donc de notre rapport au pouvoir et à l’autorité. Et il n’existe pas de contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité. Au contraire, lorsqu'un manager crée un espace de vérité, il favorise le développement des membres de son équipe. Il est ainsi plus légitime et renforce son autorité.
La démarche de vérité en entreprise est une méthode globale et progressive. Sa réussite suppose un changement de regard sur l’organisation et la mise en œuvre d’un véritable projet managérial. Car moins que l’acquisition de techniques ou de savoir-faire, elle requiert l’appropriation d’une nouvelle posture qui appelle un travail sur son savoir-être relationnel, individuel et collectif.
Pour que cet engagement de vérité ne soit pas qu’une belle promesse ou un effet de communication, il faut proposer un nouveau « contrat social » aux équipes qui remplisse trois conditions. Tout d’abord, une volonté politique portée par le top management, dans un esprit de co-construction avec les équipes. Ensuite, une cohérence entre les enjeux organisationnels et humains. Car le management « en vérité » doit répondre à des enjeux humains tels que les besoins de reconnaissance, de bien-être au travail ou de sentiment de contribution, mais également à des enjeux organisationnels qui sont de partager une même ambition et servir un projet d’entreprise, fidéliser et embarquer les équipes. Enfin, toute démarche de vérité nécessite de s’appuyer sur des instances de régulation sécurisées dans lesquelles l’incarnation du projet pourra se vérifier, voir s’ajuster.
Ce nouveau contrat s’appuie sur une démarche articulée autour de huit principes validés et mis en œuvre :
La relation de vérité se construit dans le temps. Trois années sont nécessaires pour installer le concept et l’intégrer dans une pratique régulière.
La vérité est un chemin et une belle aventure qui relie ceux qui le suivent. Alors, laissez-vous conduire par la vérité. Elle vous surprendra !
Dans sa définition, action de participer à une œuvre commune, la coopération ne traduit-elle pas l’origine même du travail ? Le travail est collectif, il tend vers un projet commun partagé au sein d’une organisation et la reconnaissance de chacun comme participant à cette œuvre commune. Le défi de l’entreprise aujourd’hui est de promouvoir la relation de coopération entre tous les acteurs de son écosystème : ses clients, ses salariés et ses actionnaires.
Telles sont les conclusions du colloque organisé en janvier 2018 par le Collège Supérieur et le cabinet Pleins Talents, dont les Actes ont été publiés dans un ouvrage intitulé L’art de coopérer, manager l’entreprise de demain.
Dans une société faite d’incertitudes et de complexité, où l’environnement de travail est de plus en plus tendu, la coopération s’impose comme un acte de bienveillance entre individus d’une même entité. Elle devient une ressource clé dans un nouveau modèle d’entreprise soucieux de son impact sociétal.
« Quand on considère ces écosystèmes qui sont les organisations de travail, quand on mesure leurs impacts psychologiques, on demande que les systèmes soient plus résilients, et pour qu’ils soient plus résilients, il faut qu’ils soient davantage fondés sur la coopération » souligne Bruno Roche, philosophe et directeur du Collège Supérieur.
Au sein de l’entreprise, le développement des relations de ressemblance s’impose comme une réponse, une réassurance face à un état de changement permanent et des réorganisations successives qui mettent à mal le collectif. Derrière ces relations de ressemblance se développe un sentiment irrésistible d’égalité. Egalité des conditions de travail, égalité des processus de reconnaissance. Avec un besoin de discuter entre égaux et de mettre le débat au-dessus de l’autorité.
Le consentement prend également une place prépondérante dans la société. Dans l’entreprise, dans la famille, dans le couple, on ne peut plus obliger quelqu’un à faire quelque chose en quoi il n’a pas consenti. Un consentement érigé en totem et associé à la question du sens. Désenchantés par un sens introuvable au niveau global de l’organisation, chacun va ainsi produire sa structure de sens localement, dans son collectif de travail.
Pour Bruno Roche : « Coopérer, c’est toujours coopérer localement, donner du sens localement, parce que cela suppose une relation vivante, une étreinte commune du réel. »
La coopération ne s’impose pas, elle s’invite. Et le premier fondement de la coopération est le partage d’un objectif commun, une œuvre à bâtir ensemble, une aventure à vivre en équipe.
« Qui dit coopération dit recherche d’une unité de vue, de moyens, d’objectifs, d’aspirations pour arriver à quelque chose » selon François Morinière, président du directoire du Groupe Labruyère.
Cette œuvre commune donne une finalité que l’on peut célébrer. Une réussite collective dans laquelle chacun se reconnaît, dans laquelle chacun identifie sa contribution, exprime ses talents, développe ses compétences, exerce ses responsabilités… Car dans chaque réussite collective, se dévoile une réussite individuelle.
Pour Thierry de La Tour d’Artaise, PDG du Groupe SEB : « L’enrichissement personnel naît de ce qu’on apprend par soi-même en participant à une œuvre collective. »
Cette œuvre commune va renforcer un lien essentiel à la coopération, le lien de confiance. La confiance doit être un prérequis en entreprise. Elle engage et favorise naturellement la coopération entre les collaborateurs dans le sens où elle donne une vision positive et optimiste de l’avenir. La confiance libère le dialogue au sein du collectif et ouvre des perspectives d’innovation et de performance.
Toutefois, la confiance et le dialogue nécessitent des règles de vie. Partageons-nous les mêmes règles pour ajuster nos relations ? Quelles règles nous-donnons-nous pour que nos échanges soient sereins et efficaces ? La coopération se fonde sur des règles claires, sur lesquelles on ne transige pas et partagées par tous.
Derrière, la vision, la confiance, les règles et l’équité, il y des managers qui incarnent une autorité et qui orientent dynamiquement les membres d’une communauté humaine vers le bien commun qu’ils poursuivent.
Pour Xavier Cail d’Artemare, fondateur de Pleins Talents : « Le chef, le patron, le manager est celui qui porte la responsabilité de l’équipe et qui veille à créer les conditions pour que chacun donne le meilleur. Celui qui échauffe le désir de ce bien commun. Celui qui guide, entraîne et soutient. Celui qui exerce son autorité pour faire progresser ses collaborateurs. Celui qui crée les conditions de la coopération pour mieux servir les clients. Celui qui institue les règles qui donne intérêt à bien faire. Celui qui reconnaît les services rendus, la contribution singulière, l’engagement du collaborateur, les mérites. »
Cela suppose que le manager connaisse les hommes et les femmes qui constituent le collectif de travail et pour chacun, ses talents et ses limites. Cela suppose également qu’il soit en mesure de discerner le possible du nécessaire.
« Un chef est celui qui n’agit pas seul mais qui agit en collaboration avec les autres. Il n’est pas celui qui fait tout mais il est celui qui veille sur tout » selon Pierre Durrande, philosophe.
La coopération demande une attention permanente et le rôle du manager consiste à la privilégier, l’encourager et la reconnaître pour que tout le monde y gagne.
A la lumière des conclusions de l’étude de l’assureur Malakoff Médéric sur l’absentéisme, je viens de mettre un nom sur un phénomène que nous côtoyons tous, et que nous pratiquons pour certains, le présentéisme.
Le présentéisme désigne un comportement qui prend de plus en plus d’ampleur dans le monde du travail. Cela consiste à venir travailler malgré un état de santé dégradé qui peut être lié à différents facteurs : insatisfaction au travail, fatigue extrême, surinvestissement…et qui aurait mérité de s’arrêter. Ce comportement peut aller jusqu’à l’inobservance des arrêts maladie. Selon Malakoff Médéric, 23% des salariés ont renoncé à leur arrêt de travail en 2018, contre 19% en 2016 ! Le présentéisme touche plus largement les cadres et les dirigeants, par « déni de fragilité », par crainte du regard des autres ou tout simplement pour éviter de reporter le poids de son travail sur les autres membres de l’équipe.
« Le présentéisme est souvent le révélateur de dysfonctionnements organisationnels : définition imprécise ou excessive des missions et objectifs, mauvaise répartition de la charge de travail, organisation des tâches déficiente, effectifs insuffisants...» selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail)
Si venir travailler en étant malade réduit le taux d’absentéisme sur le court terme, les conséquences sur le long terme peuvent être plus lourdes avec le risque de devoir faire face à des pathologies et des épuisements plus graves nécessitant un arrêt maladie supérieur à 30 jours.
Le présentéisme apparaît donc comme les prémisses de l’absentéisme. Pour prévenir ce phénomène, il convient d’en comprendre les caractéristiques et les manifestations, au plus près du terrain, afin d’agir efficacement sur les mécanismes qui conduisent à ce phénomène.
Pour le présentéisme, comme pour l’absentéisme, le rôle et les conditions de travail ne doivent jamais être sous-estimées, les causes étant toutefois spécifiques à chaque entreprise. Si l’absentéisme génère désorganisation et dysfonctionnements au sein de l’entreprise, il est aussi un révélateur de l’état de santé des salariés et de l’impact des conditions de travail sur celui-ci.
C’est la raison pour laquelle, l’ANACT sensibilise les organisations afin qu’elles fassent de l’absentéisme un objet de préoccupation partagé qu’il devient ainsi possible de prévenir et de réduire.
« L’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé,… »
Chaque entreprise présente un profil particulier d’absentéisme que les indicateurs permettent de dresser. Outre le calcul du taux d’absentéisme, il convient donc d’analyser la durée moyenne des absences par salariés pour être pertinent et de vérifier la progression des absences dans les 3 à 5 dernières années. Il est également nécessaire de recouper ces informations avec d’autres critères : âge et sexe des salariés, type de poste et de métier, situation personnelle, distance domicile-travail… Ces hypothèses permettent d’approcher la situation spécifique de l’entreprise.
« Un absentéisme court peut caractériser une entreprise qui fait face à des surcharges de travail ou à des restructurations ponctuelles ou mal vécues. Un absentéisme plus long et avec une fréquence plus faible pourrait indiquer un vieillissement de la population salariée et la possible apparition de pathologies en lien ou non avec l’environnement professionnel. »
Selon l’ANACT, l’absentéisme comporte plusieurs aspects : administratifs, économiques, sociaux et sanitaires. Il est révélateur du fonctionnement de l’organisation, de son attrait pour les salariés mais aussi de l’état de santé global d’une population donnée et de ses caractéristiques. D’où l’importance de recourir à une démarche collective réunissant les acteurs pertinents : la direction, les services RH, les services opérationnels, l’encadrement de proximité, le personnel et ses représentants, la médecine du travail. Pour mener un bon diagnostic et appréhender des solutions concrètes et efficaces, il faut favoriser une démarche participative et pluridisciplinaire en 6 étapes :
Pour aller plus loin dans la démarche, je vous invite à télécharger le guide de l’ANACT « 10 questions sur l’absentéisme ».
Un hamster occupait ses journées en longues siestes et collectes de graines. Toutefois, son activité favorite consistait à courir énergiquement dans une grande roue qui trônait au milieu de sa cage. Curieux de nature, son attention fût un jour attirée par un faible craquement à proximité de sa cage. Là, il découvrit un œuf énorme en train de se fissurer. Au bout de quelques heures, un bec jaune-orangé fit son apparition, puis une tête, et enfin, le corps tout entier émergea de la coquille.
Le hamster n’avait jamais vu un oiseau aussi laid, avec son grand corps et son plumage gris hirsute. Les deux bêtes s’ignorèrent un long moment, le hamster trop occupé à poursuivre sa course folle et l’oiselet épuisé par son éclosion. Finalement, après avoir repris ses esprits, l’oiseau s’adressa au hamster : « Vers quoi cours-tu dans ta roue ? ». Le rongeur, tout à sa course, l’ignora copieusement. Mais l’oiseau insista : « Eh, oh ! Ne t’arrêtes-tu jamais de courir ? ». Et le hamster de lui répondre, haletant : « Tu vois bien que je suis occupé là ! Je n’ai pas le temps de bavarder. » Ainsi rabroué, l’oiselet mis un peu d’ordre dans ses plumes et agita ses ailes naissantes, comme pour en tester l’usage. Et sans cesser de courir, le hamster continua de l’invectiver : « Ne peux-tu pas aller secouer tes plumes ailleurs ? Tu ne vois pas que tu me déranges ? » Et l’oiseau, piqué au vif, de lui répondre : « Te voilà bien agacé ! Oublie ta mauvaise humeur. Sors de ta cage et viens prendre l’air avec moi. » « Mais pour qui te prends tu avec ton cou étroit et tes pattes palmées ? » éructa le hamster. « Tu serais incapable d’aligner deux tours de roue sans trébucher… » Alors même que le hamster enchaînait ses sarcasmes, il fut subitement interrompu par le frottement de dizaines de paires d’ailes. Et l’oiselet prit son envol pour rejoindre une nuée immaculée de cygnes et disparaître au loin dans le ciel, laissant le rongeur perplexe en tête-à-tête avec sa roue.
Evidemment, toute ressemblance avec des personnes existantes n’est pas fortuite… Est-il bien utile de préciser la morale de cette histoire ?
Nombre de managers se reconnaîtront dans la caricature de ce hamster, étourdis par la course effrénée du travail désincarné, vidé de son sens. Et pourtant, il nous reste la possibilité de changer de rôle et de devenir ce majestueux cygne, l’oiseau libre. Ou peut-être vous reconnaissez-vous plutôt dans le petit colibri qui veut faire sa part, ou le grand albatros qui voyage au gré des esquifs… Quel que soit l’oiseau que vous incarnez, il est temps de sortir de votre coquille, de déployer vos ailes et de prendre votre envol vers la Cité du travail libéré.
Cette cité n’est pas une utopie. C’est un espace ouvert à tous les managers qui souhaitent apprendre ou réapprendre la nature du travail « bien fait ». Celui qui inspire, celui qui engage, celui qui relie les collaborateurs de l’entreprise.
Cette cité, je l’ai trouvée par hasard, après m’être perdue… Égarée dans un dédale : baisses de ressources, attentisme, agitations vaines, injonctions contradictoires, injustices organisationnelles... Autant de murailles infranchissables pour un hamster épuisé par sa course sans fin. Mais lorsque l’on change de perspectives… on déploie ses ailes, on prend de la hauteur, et sortir de ce labyrinthe devient possible, comme découvrir, au-delà de ces murailles, le pouvoir de la Cité du travail libéré.
Soyez les bienvenu(e)s et suivez le guide...
Les organisations sont marquées par de nombreuses incertitudes, tant économiques que managériales. Le changement est devenu la règle et il faut s’adapter continuellement. Dans ce contexte, les solutions aux problèmes ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun, par le partage de l’information, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles.
Pourquoi est-il important pour chacun de parler de son travail ?
Parler de son travail est un besoin essentiel dans son activité professionnelle. Cela participe à une meilleure régulation collective, en discutant avec ses collègues et/ou son manager du décalage entre le travail prescrit et le travail réel. Cela favorise la reconnaissance de son travail, ainsi qu’une dynamique de développement professionnel, en prenant conscience des compétences acquises par l’expérience du travail. Et bien évidemment, cela permet de résoudre des problèmes ponctuels.
D’où la mise en place de démarches facilitant l’expression des salariés : les espaces de discussion, avec la volonté de renouer le dialogue autour des problématiques liées au travail. Selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) les espaces de discussion constituent de formidables leviers de performance pour les salariés, l’entreprise et le travail.
Les espaces de discussion sont la colonne vertébrale d’une démarche de Qualité de Vie au Travail.
Qu’est-ce qu’un espace de discussion ?
C’est un espace collectif qui permet une discussion centrée sur l’expérience du travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes… Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, se déroule suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes. C’est un espace inscrit dans l’organisation du travail, qui vise à produire des propositions d’amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler.
Pour en savoir plus sur les finalités pour lesquelles une entreprise peut mettre en place un espace de discussion, sur les facteurs qui favorisent la discussion sur le travail, et comment s’y prendre pour mettre en place un espace de discussion, je vous invite à consulter le guide édité par l’ANACT « 10 questions sur les espaces de discussion ».