Dans sa définition, action de participer à une œuvre commune, la coopération ne traduit-elle pas l’origine même du travail ? Le travail est collectif, il tend vers un projet commun partagé au sein d’une organisation et la reconnaissance de chacun comme participant à cette œuvre commune. Le défi de l’entreprise aujourd’hui est de promouvoir la relation de coopération entre tous les acteurs de son écosystème : ses clients, ses salariés et ses actionnaires.
Telles sont les conclusions du colloque organisé en janvier 2018 par le Collège Supérieur et le cabinet Pleins Talents, dont les Actes ont été publiés dans un ouvrage intitulé L’art de coopérer, manager l’entreprise de demain.

Pourquoi la coopération est-elle indispensable ?

Dans une société faite d’incertitudes et de complexité, où l’environnement de travail est de plus en plus tendu, la coopération s’impose comme un acte de bienveillance entre individus d’une même entité. Elle devient une ressource clé dans un nouveau modèle d’entreprise soucieux de son impact sociétal.

« Quand on considère ces écosystèmes qui sont les organisations de travail, quand on mesure leurs impacts psychologiques, on demande que les systèmes soient plus résilients, et pour qu’ils soient plus résilients, il faut qu’ils soient davantage fondés sur la coopération » souligne Bruno Roche, philosophe et directeur du Collège Supérieur.

Au sein de l’entreprise, le développement des relations de ressemblance s’impose comme une réponse, une réassurance face à un état de changement permanent et des réorganisations successives qui mettent à mal le collectif. Derrière ces relations de ressemblance se développe un sentiment irrésistible d’égalité. Egalité des conditions de travail, égalité des processus de reconnaissance. Avec un besoin de discuter entre égaux et de mettre le débat au-dessus de l’autorité.

Le consentement prend également une place prépondérante dans la société. Dans l’entreprise, dans la famille, dans le couple, on ne peut plus obliger quelqu’un à faire quelque chose en quoi il n’a pas consenti. Un consentement érigé en totem et associé à la question du sens. Désenchantés par un sens introuvable au niveau global de l’organisation, chacun va ainsi produire sa structure de sens localement, dans son collectif de travail.

Pour Bruno Roche : « Coopérer, c’est toujours coopérer localement, donner du sens localement, parce que cela suppose une relation vivante, une étreinte commune du réel. »

Comment créer les conditions de la coopération ?

La coopération ne s’impose pas, elle s’invite. Et le premier fondement de la coopération est le partage d’un objectif commun, une œuvre à bâtir ensemble, une aventure à vivre en équipe.

« Qui dit coopération dit recherche d’une unité de vue, de moyens, d’objectifs, d’aspirations pour arriver à quelque chose » selon François Morinière, président du directoire du Groupe Labruyère.

Cette œuvre commune donne une finalité que l’on peut célébrer. Une réussite collective dans laquelle chacun se reconnaît, dans laquelle chacun identifie sa contribution, exprime ses talents, développe ses compétences, exerce ses responsabilités… Car dans chaque réussite collective, se dévoile une réussite individuelle.

Pour Thierry de La Tour d’Artaise, PDG du Groupe SEB : « L’enrichissement personnel naît de ce qu’on apprend par soi-même en participant à une œuvre collective. »

Cette œuvre commune va renforcer un lien essentiel à la coopération, le lien de confiance. La confiance doit être un prérequis en entreprise. Elle engage et favorise naturellement la coopération entre les collaborateurs dans le sens où elle donne une vision positive et optimiste de l’avenir. La confiance libère le dialogue au sein du collectif et ouvre des perspectives d’innovation et de performance.

Toutefois, la confiance et le dialogue nécessitent des règles de vie. Partageons-nous les mêmes règles pour ajuster nos relations ? Quelles règles nous-donnons-nous pour que nos échanges soient sereins et efficaces ? La coopération se fonde sur des règles claires, sur lesquelles on ne transige pas et partagées par tous.

Quel est le rôle du manager dans la coopération ?

Derrière, la vision, la confiance, les règles et l’équité, il y des managers qui incarnent une autorité et qui orientent dynamiquement les membres d’une communauté humaine vers le bien commun qu’ils poursuivent.

Pour Xavier Cail d’Artemare, fondateur de Pleins Talents : « Le chef, le patron, le manager est celui qui porte la responsabilité de l’équipe et qui veille à créer les conditions pour que chacun donne le meilleur. Celui qui échauffe le désir de ce bien commun. Celui qui guide, entraîne et soutient. Celui qui exerce son autorité pour faire progresser ses collaborateurs. Celui qui crée les conditions de la coopération pour mieux servir les clients. Celui qui institue les règles qui donne intérêt à bien faire. Celui qui reconnaît les services rendus, la contribution singulière, l’engagement du collaborateur, les mérites. »

Cela suppose que le manager connaisse les hommes et les femmes qui constituent le collectif de travail et pour chacun, ses talents et ses limites. Cela suppose également qu’il soit en mesure de discerner le possible du nécessaire.

« Un chef est celui qui n’agit pas seul mais qui agit en collaboration avec les autres. Il n’est pas celui qui fait tout mais il est celui qui veille sur tout » selon Pierre Durrande, philosophe.

La coopération demande une attention permanente et le rôle du manager consiste à la privilégier, l’encourager et la reconnaître pour que tout le monde y gagne.

A la lumière des conclusions de l’étude de l’assureur Malakoff Médéric sur l’absentéisme, je viens de mettre un nom sur un phénomène que nous côtoyons tous, et que nous pratiquons pour certains, le présentéisme.
Le présentéisme désigne un comportement qui prend de plus en plus d’ampleur dans le monde du travail. Cela consiste à venir travailler malgré un état de santé dégradé qui peut être lié à différents facteurs : insatisfaction au travail, fatigue extrême, surinvestissement…et qui aurait mérité de s’arrêter. Ce comportement peut aller jusqu’à l’inobservance des arrêts maladie. Selon Malakoff Médéric, 23% des salariés ont renoncé à leur arrêt de travail en 2018, contre 19% en 2016 ! Le présentéisme touche plus largement les cadres et les dirigeants, par « déni de fragilité », par crainte du regard des autres ou tout simplement pour éviter de reporter le poids de son travail sur les autres membres de l’équipe.

« Le présentéisme est souvent le révélateur de dysfonctionnements organisationnels : définition imprécise ou excessive des missions et objectifs, mauvaise répartition de la charge de travail, organisation des tâches déficiente, effectifs insuffisants...» selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail)

Si venir travailler en étant malade réduit le taux d’absentéisme sur le court terme, les conséquences sur le long terme peuvent être plus lourdes avec le risque de devoir faire face à des pathologies et des épuisements plus graves nécessitant un arrêt maladie supérieur à 30 jours.
Le présentéisme apparaît donc comme les prémisses de l’absentéisme. Pour prévenir ce phénomène, il convient d’en comprendre les caractéristiques et les manifestations, au plus près du terrain, afin d’agir efficacement sur les mécanismes qui conduisent à ce phénomène.

Aux mêmes maux les mêmes remèdes

Pour le présentéisme, comme pour l’absentéisme, le rôle et les conditions de travail ne doivent jamais être sous-estimées, les causes étant toutefois spécifiques à chaque entreprise. Si l’absentéisme génère désorganisation et dysfonctionnements au sein de l’entreprise, il est aussi un révélateur de l’état de santé des salariés et de l’impact des conditions de travail sur celui-ci.
C’est la raison pour laquelle, l’ANACT sensibilise les organisations afin qu’elles fassent de l’absentéisme un objet de préoccupation partagé qu’il devient ainsi possible de prévenir et de réduire.

« L’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé,… »

Définir le profil de l'absentéisme dans l'entreprise

Chaque entreprise présente un profil particulier d’absentéisme que les indicateurs permettent de dresser. Outre le calcul du taux d’absentéisme, il convient donc d’analyser la durée moyenne des absences par salariés pour être pertinent et de vérifier la progression des absences dans les 3 à 5 dernières années. Il est également nécessaire de recouper ces informations avec d’autres critères : âge et sexe des salariés, type de poste et de métier, situation personnelle, distance domicile-travail… Ces hypothèses permettent d’approcher la situation spécifique de l’entreprise.

« Un absentéisme court peut caractériser une entreprise qui fait face à des surcharges de travail ou à des restructurations ponctuelles ou mal vécues. Un absentéisme plus long et avec une fréquence plus faible pourrait indiquer un vieillissement de la population salariée et la possible apparition de pathologies en lien ou non avec l’environnement professionnel. »

Selon l’ANACT, l’absentéisme comporte plusieurs aspects : administratifs, économiques, sociaux et sanitaires. Il est révélateur du fonctionnement de l’organisation, de son attrait pour les salariés mais aussi de l’état de santé global d’une population donnée et de ses caractéristiques. D’où l’importance de recourir à une démarche collective réunissant les acteurs pertinents : la direction, les services RH, les services opérationnels, l’encadrement de proximité, le personnel et ses représentants, la médecine du travail. Pour mener un bon diagnostic et appréhender des solutions concrètes et efficaces, il faut favoriser une démarche participative et pluridisciplinaire en 6 étapes :

  1. Recenser et réunir les acteurs afin d’enclencher une démarche participative,
  2. Mettre en place un groupe de travail paritaire par exemple avec le CHSCT,
  3. Proposer un programme pour ce groupe :
    - Mesurer l’absentéisme à l’aide d’indicateurs pertinents,
    - Analyser les causes, produire et valider des données chiffrées,
    - Proposer un plan d’actions cohérent dans la durée visant à remédier aux causes principales,
    - Informer et sensibiliser régulièrement l’ensemble des salariés sur les résultats du groupe de travail et les actions engagées.
  4. Mettre en mouvement l’ensemble de la chaîne managériale (sensibiliser, former, fixer des objectifs…),
  5. Réunir le groupe de travail avec régularité pour faire le point sur les progrès réalisés,
  6. Communiquer à partir des résultats obtenus et faire bénéficier les salariés des économies réalisées du fait de la baisse de l’absentéisme.

Pour aller plus loin dans la démarche, je vous invite à télécharger le guide de l’ANACT « 10 questions sur l’absentéisme ».

Au cœur des questions d’engagement et d’épanouissement, le sentiment d’être traité justement est primordial. Pour autant, le bien-être au travail dépend davantage de la manière dont, nous managers, décidons et informons nos collaborateurs que de la décision elle-même.

N’ayez crainte, si certains managers sont naturellement doués pour être juste, pour les autres, la bonne nouvelle est que la justice organisationnelle s’apprend et se développe avec la pratique. Autre bonne nouvelle, Thierry Nadisic, l’un des experts français de la psychologie des organisations, vous dévoile la méthode dans son ouvrage Le Management juste. Un concentré de témoignages et d’exemples retranscrits de façon claire et simple pour illustrer cette alchimie qu’est la justice en entreprise.

Pour être considéré comme digne de confiance par ses collaborateurs, un manager doit non seulement faire la preuve de sa compétence professionnelle, mais il doit également démontrer sa capacité à être juste en toute occasion.

"Un salarié qui se sent justement traité déclare être plus confiant, plus satisfait et épanoui, reste plus longtemps dans l'entreprise, a des comportements de citoyenneté organisationnelle, coopère plus avec ses collègues et produit un service de meilleure qualité. On a même montré un effet de cascade : un manager qui est juste avec un salarié rend celui-ci plus susceptible d'agir justement envers ses clients."

Il n’existe pas un, mais plusieurs sentiments de justice

Pour Thierry Nadisic, un manager juste est celui qui sait mettre en interaction quatre sentiments de justice :

Ces compétences sont d’autant plus utiles dans les cas de plus en plus courants où les ressources sont rares et doivent être partagées.

Evidemment, il reste difficile pour un manager au quotidien d’être juste sur ces quatre dimensions. Lorsque l’organisation ou le manager sont faibles sur une ou plusieurs d'entre elles, des phénomènes tels que la réévaluation, la compensation ou le renforcement peuvent s’exercer

Mais, à ce stade, pour bien comprendre, les exemples s’imposent… Il ne vous reste donc plus qu’à découvrir et expérimenter Le management juste.

Connaissez-vous la fable du hamster et du (vilain) petit canard ?

Un hamster occupait ses journées en longues siestes et collectes de graines. Toutefois, son activité favorite consistait à courir énergiquement dans une grande roue qui trônait au milieu de sa cage. Curieux de nature, son attention fût un jour attirée par un faible craquement à proximité de sa cage. Là, il découvrit un œuf énorme en train de se fissurer. Au bout de quelques heures, un bec jaune-orangé fit son apparition, puis une tête, et enfin, le corps tout entier émergea de la coquille.

Le hamster n’avait jamais vu un oiseau aussi laid, avec son grand corps et son plumage gris hirsute. Les deux bêtes s’ignorèrent un long moment, le hamster trop occupé à poursuivre sa course folle et l’oiselet épuisé par son éclosion. Finalement, après avoir repris ses esprits, l’oiseau s’adressa au hamster : « Vers quoi cours-tu dans ta roue ? ». Le rongeur, tout à sa course, l’ignora copieusement. Mais l’oiseau insista : « Eh, oh ! Ne t’arrêtes-tu jamais de courir ? ». Et le hamster de lui répondre, haletant : « Tu vois bien que je suis occupé là ! Je n’ai pas le temps de bavarder. » Ainsi rabroué, l’oiselet mis un peu d’ordre dans ses plumes et agita ses ailes naissantes, comme pour en tester l’usage. Et sans cesser de courir, le hamster continua de l’invectiver : « Ne peux-tu pas aller secouer tes plumes ailleurs ? Tu ne vois pas que tu me déranges ? » Et l’oiseau, piqué au vif, de lui répondre : « Te voilà bien agacé ! Oublie ta mauvaise humeur. Sors de ta cage et viens prendre l’air avec moi. » « Mais pour qui te prends tu avec ton cou étroit et tes pattes palmées ? » éructa le hamster. « Tu serais incapable d’aligner deux tours de roue sans trébucher… » Alors même que le hamster enchaînait ses sarcasmes, il fut subitement interrompu par le frottement de dizaines de paires d’ailes. Et l’oiselet prit son envol pour rejoindre une nuée immaculée de cygnes et disparaître au loin dans le ciel, laissant le rongeur perplexe en tête-à-tête avec sa roue.

Alors, la morale de cette histoire…

Evidemment, toute ressemblance avec des personnes existantes n’est pas fortuite… Est-il bien utile de préciser la morale de cette histoire ?

Nombre de managers se reconnaîtront dans la caricature de ce hamster, étourdis par la course effrénée du travail désincarné, vidé de son sens. Et pourtant, il nous reste la possibilité de changer de rôle et de devenir ce majestueux cygne, l’oiseau libre. Ou peut-être vous reconnaissez-vous plutôt dans le petit colibri qui veut faire sa part, ou le grand albatros qui voyage au gré des esquifs… Quel que soit l’oiseau que vous incarnez, il est temps de sortir de votre coquille, de déployer vos ailes et de prendre votre envol vers la Cité du travail libéré.

Cette cité n’est pas une utopie. C’est un espace ouvert à tous les managers qui souhaitent apprendre ou réapprendre la nature du travail « bien fait ». Celui qui inspire, celui qui engage, celui qui relie les collaborateurs de l’entreprise.

Cette cité, je l’ai trouvée par hasard, après m’être perdue… Égarée dans un dédale : baisses de ressources, attentisme, agitations vaines, injonctions contradictoires, injustices organisationnelles... Autant de murailles infranchissables pour un hamster épuisé par sa course sans fin. Mais lorsque l’on change de perspectives… on déploie ses ailes, on prend de la hauteur, et sortir de ce labyrinthe devient possible, comme découvrir, au-delà de ces murailles, le pouvoir de la Cité du travail libéré.

Soyez les bienvenu(e)s et suivez le guide...

Ce livre s’adresse à tous ceux qui cherchent des solutions entre humanisme et performance et à tous ceux qui souhaitent contribuer quotidiennement à la réussite des entreprises dans le respect des personnes.

L’auteur, Olivier Delorme, consultant en organisation et management, part du postulat que les organismes publics et les entreprises privées sont confrontées à une double problématique : assurer leur efficacité, gage de satisfaction client, de pérennité des emplois et de création de richesse, et de garantir le bien-être au travail.

Dans son ouvrage, il s’intéresse aux fondements de l’efficacité des organisations, des méthodes issues des sciences de l’ingénieur, qu’il confronte aux approches sociales du travail issues des sciences humaines. Et en réconciliant ces deux visions, Olivier Delorme fait émerger de nouvelles idées en faveur d’une meilleure compréhension du travail. Il dégage ainsi quatre pistes d’amélioration :

Avec un message porteur d’optimisme en conclusion : « La solution est dans le chemin. […] Il faut juste accepter d’essayer, ou de convaincre l’entourage proche d’essayer avec vous. »

Cette lecture peut être un bon complément du MOOC Manager par le travail réel pour bien comprendre le travail.

Ré-humaniser le monde du travail ou comment passer de la gestion des ressources humaines à la gestion humaine des ressources… Telle est l’invitation d’Yves Clot dans son ouvrage Le travail à cœur, devenu une référence dans le domaine de la santé au travail.

En qualité de psychologue du travail, Yves Clot décrit les relations qu’entretiennent les français avec le travail et comment l’investissement affectif des travailleurs peut les conduire à des situations de stress, voire de souffrance au travail. Pour lui : « Il n’y a pas de crise de la valeur travail en France, au moins en tant que valeur individuelle. » Les travailleurs français veulent travailler et les entrepreneurs français veulent entreprendre. Mais ils ne parviennent pas à le faire ensemble. D’où l’objectif de « ré-humaniser le monde du travail » afin de « travailler mieux pour gagner ensemble. » Ainsi, Yves Clot pose le plaisir du travail bien fait comme la première prévention contre le stress : « Il n’y a pas de bien être sans bien faire », avec comme enjeu la performance réelle et durable de l’entreprise, au-delà de sa performance comptable et financière.

Dans cet ouvrage, Yves Clot esquisse les fondamentaux du management par le travail réel. Selon lui, « prendre soin » des salariés, c’est aussi prendre soin du travail. Pour cela le pouvoir d’agir sur la transformation du travail est déterminant pour la santé des travailleurs. Partant du postulat que chaque fois que des salariés introduisent quelque chose d’eux même dans leur métier, les chances de développer leur santé augmentent. Car il est clé pour tout un chacun de se reconnaître dans un produit, une technique, une marque, un métier…, quelque chose qui donne un minimum de fierté. Il ne suffit pas d’être reconnu par quelqu’un. Pour autant, il insiste sur l’importance du collectif pour débattre du travail bien fait. Une « communauté de pratiques » qui forme un cercle d’échanges dans lequel on s’intéresse moins aux limites de chacun qu’aux limites de l’activité elle-même…

La notion de « management par le travail réel » est admirablement déclinée par Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie et directeur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises et l’ANACT dans le MOOC Manager par le travail réel.

L’ANACT propose une solution ludique et pratique pour favoriser le dialogue au sein d’une équipe autour de la question de la charge et des conditions de travail de chacun. L’idée est de partir de la réalité du travail de chaque collaborateur ainsi amené à décrire des pans de son activité en pointant des freins, difficultés, situations critiques, … qui l’empêchent de bien faire son travail.

S’ouvre ensuite au sein de l’équipe un débat qui permet de redéfinir collectivement ce que l’on doit faire, comment le faire et le faire bien. Le principe selon lequel on recherche ensemble les conditions favorables à la réalisation du travail permet une meilleure régulation et favorise la coopération au sein de l’équipe.

Les principaux bénéfices de cette approche :

Le diagnostic photos par étapes :

J-15        chaque collaborateur est invité à sélectionner une photo ou une image qui traduit une problématique dans son quotidien de travail. Il lui attribue un nom en lien avec sa problématique et décrit les effets positifs et négatifs de ses conditions de travail, les causes (ce qui fait ressource ou pas) et les déterminants (organisation, management, poste…).

J-5          chaque collaborateur transmet sa photo aux animateurs du diagnostic photo (son manager et un manager tiers).

jour J              Un manager tiers joue le rôle d’animateur afin d’évaluer et de réguler les problématiques abordées et les solutions proposées. Le manager de l’équipe est également présent mais reste en retrait.

Le manager tiers complète sur un tableau la grille d’analyse de chaque photo :

Photos Effets Causes Déterminants Pistes de solution
titre
problématique
+/- Ce qui fait ressource ou pas

J+15       Le compte-rendu du diagnostic photo reprenant la grille d’analyse complétée est envoyé aux participants. Le manager assure ensuite le suivi du plan d’actions.

Pour mémoire, les 4 conditions de la coopération sont  :

Ca y est, vous avez pris conscience que vous aviez un rôle à jouer pour ré-humaniser le monde du travail, dans votre organisation, dans votre service, autour de vous… Peut-être avez-vous lu Le travail à cœur, du psychologue du travail Yves Clot. Vous y avez découvert combien la satisfaction du travail bien fait porte la motivation des salariés. L’importance de connaître le travail réel de vos collaborateurs. L’opportunité d’ouvrir le débat au sein de vos équipes sur les meilleures façons de requalifier le travail et ainsi d’accompagner les transformations inhérentes à votre entreprise.

Si vous êtes prêts à passer à l’action, le MOOC « Manager par le travail réel », développé par EM Lyon et l’ANACT, libérera votre regard sur le travail. A travers ce MOOC, j’ai vécu quatre semaines passionnantes, illustrées des vidéos de Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie et directeur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises. Ce formidable orateur vous conte l’histoire du travail invisible. Il vous enseigne l’art de sculpter la matière première du manager : le travail humain. Tout simplement, en réapprenant à regarder le travail vivant.

Evelyne Escriva et Romain Chevallet, experts dans l’amélioration des conditions de travail à l’ANACT, vous donnent les clés pour décrypter le travail : comprendre les éléments qui le composent, découvrir les interactions autour du travail, afin de créer un environnement favorisant le travail bien fait.

Chaque témoignage, chaque extrait de littérature, chaque expérimentation partagés au gré de ce MOOC illustrent combien le management a lui aussi besoin de se transformer, en toute simplicité. Pour redonner du sens au travail et retrouver le goût de manager.

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