Dans un monde empreint d’incertitude et d’impermanence, il vous arrive certainement d’éprouver des difficultés à vous orienter dans votre vie professionnelle comme personnelle. Vous vous sentez chahuté(e) dans tous les sens, impuissant(e) face à cette agitation. Vous avez le sentiment de maîtriser peu de choses. Naturellement, pour trouver un peu de sérénité, vous avez tendance à chercher dans votre environnement des perspectives rassurantes, des signaux qui semblent vous indiquer la direction à prendre… Il est cependant superflu de chercher très loin, car vous seul(e) portez le sens qui vous mettra en mouvement avec énergie et impact. La boussole est en vous ; encore faut-il en connaître le mode d’emploi.
Dans le tumulte du monde d’aujourd’hui, gouverné par l’incertitude et une certaine dictature de la vitesse, nous faisons face à de profonds dérèglements, d’ordre écologique, social, économique… et individuel. Nos repères sont ébranlés et il nous est difficile de nous projeter avec confiance dans l’avenir.
Pourtant, au-delà de ce tableau inquiétant, il existe des voix porteuses d’espoir qui discernent d’immenses potentiels dans l’époque que nous vivons. Otto Scharmer, maître de conférences au MIT et cofondateur du Presencing Institute, y voit le berceau de transformations profondes. Pour lui, nous assistons au passage d’un mode de pensée ego-systémique, centré sur le « moi d’abord » et le « toujours plus », à un mode de pensée éco-systémique, plus sobre et incluant le bien-être de tous.
Pour sa part, le sociologue et ethnologue Alain de Vulpian considère que nous avons organisé notre société, nos entreprises, nos systèmes de gouvernance et nos relations de façon rationnelle. Nous avons construit une économie rationnelle dont nous avons été incapables de piloter le développement et qui s’est emballée. En réaction, il voit s’esquisser une société plus fraternelle pour affronter les défis du XXIe siècle. Une nouvelle société, plus organique qu’organisée, pleine de vitalité, douée pour panser ses blessures et prendre soin de son bien-être. Une société qui, en s’épanouissant prépare un futur plein de sens pour l’espèce humaine.
Tous deux évoquent les formidables capacités dont tous les êtres humains sont dotés pour transformer ces obstacles en opportunités et nous invitent individuellement et collectivement à nous connecter aux ressources insoupçonnées que nous procure notre « plasticité du vivant » pour trouver le sens, la direction qui est juste pour chacun d’entre nous.
Comment prendre ma place dans ma nouvelle activité ? Comment engager mon équipe dans un nouveau projet, une nouvelle organisation ? Comment retisser des liens avec un collègue, un collaborateur, un ami, un membre de ma famille ? Quelle nouvelle orientation professionnelle envisager ?
Ces interrogations que je vois régulièrement émerger lors de mes accompagnements illustrent le besoin de sens qui nous étreint sur les grandes questions de notre existence. Que l’on soit dirigeant pour s’adapter aux bifurcations des marchés et des règlementations, que l’on soit manager pour accompagner les défis de son équipe, à titre individuel pour prendre sa place dans un nouveau projet…
Dans un environnement instable, complexe, incertain ; face à un horizon bouché, le principal indicateur sur lequel nous pouvons compter, c’est nous-même ! Pour faire le parallèle avec les indicateurs de pilotage ou de qualité en entreprise, nous pouvons mesurer au quotidien quel est le niveau de nos indicateurs humains afin d’apprécier la justesse de nos décisions, de nos actions et se réguler le cas échéant.
Selon Otto Scharmer, nous sommes aveugles à la dimension profonde de notre leadership. Pourtant, comme ses recherches auprès de dirigeants et d’athlètes le montrent, être à l’écoute de l’état intérieur, à la source de nos décisions, de nos actions, permet d’accroître son acuité et donc ses performances. Il nous invite ainsi à mettre en lumière ce « point aveugle » en approfondissant notre expérience de l’écoute « de l’intérieur vers l’extérieur ».
Otto Scharmer nous propose trois chemins pour accéder à nos territoires profonds :
Pour Alain de Vulpian, dans notre environnement vivant, impermanent, fragile et robuste à la fois, nous ne pouvons pas prévoir ni commander les évolutions. Nous pouvons tout juste percevoir les tendances, en cultivant le vivant, et anticiper prudemment des bifurcations. Ce sont les mécanismes naturels du vivant beaucoup plus que les volontés et les initiatives des acteurs qui produisent des changements structurels majeurs.
Ainsi, il nous invite à être à l’affût des réactions du système afin d’ajuster notre intervention, et nous propose d’adopter une « posture tâtonnante ». Pour cela, il nous faut développer notre conscience de nous-même, de la façon dont nous fonctionnons et de notre évolution continue. C’est-à-dire mieux comprendre le vivant en augmentant notre « plasticité du vivant ».
Nous devons apprendre à être en prise directe sur nos émotions, nos sensations et nos intuitions, tout en restant connectés à notre raison. En mobilisant tout notre potentiel humain et en reliant toutes nos intelligences : rationnelle, émotionnelle, sensorielle et spirituelle, nous pouvons faire face aux problèmes complexes de la vie. Nous devenons ainsi plus aptes à repérer les signaux faibles annonçant des blocages ou de opportunités, des fluctuations ou des bifurcations à engager pour avoir plus d’impact dans ce que nous créons et plus d’énergie pour passer à l’action.
En nous découvrant plus grands, plus profonds, plus multiples que nous le croyions, nous prenons conscience de la richesse des ressources dont le vivant nous a dotés. Et nous trouvons la faculté de mieux sentir le sens de notre vie et la voie à suivre. Cette connexion augmentée à nous même et à notre environnement fait de nous des êtes « socioperceptifs », à la fois sensibles et connectés aux autres.
Sentir le sens, c’est donc vivre une expérience des sens, de tous les sens. Pas seulement le sens rationnel fabriqué par notre mental, porté par nos croyances, nos habitudes, nos modèles mentaux, nos peurs… mais aussi le sens issu de notre intelligence émotionnelle et corporelle. Car le corps pense et nous ne comprenons une situation distinctement qu’à travers ce que nous ressentons. Notre corps est notre ami intime, notre boussole intérieure, notre indicateur de sens.
Par exemple, la joie nous fait vivre des sensations délicieuses qui courent dans notre sang jusqu’au fond de notre cœur et qui traversent notre esprit le plus pur dans une impression de calme. Notre esprit et notre corps se mêlent en harmonie. La tristesse s’accompagne d’une sensation de rétrécissement intérieur, voire de verrouillage de certaines parties de notre corps. Notre esprit et notre corps se trouvent comme entravés et notre respiration peut être altérée jusqu’à l’apnée. Chacune de ces informations délivrées par notre corps est précieuse pour comprendre notre état intérieur.
Comme l’évoque la psychologue et psychothérapeute Jeanne Siaud-Facchin, ressentir, c’est rendre nos vies pleines de sens, au sens propre et avec tous nos sens. Ressentir, c’est se sentir vivant, c’est donner de la vie à la vie.
C’est avec tous nos sens que l’on discerne clairement ce qui est bon pour nous. Je le sens, je le sais. Nous savons avec nos sens, juste avant de comprendre avec notre tête. Ressentir nous libère du besoin de maîtriser, a fortiori dans un environnement incertain et impermanent. D’ailleurs, nous conservons la trace d’un souvenir, agréable comme désagréable à travers ce que nous avons ressenti, au-delà des mots échangés. Nous sommes un tout, une alchimie.
En ressentant le sens avec tous nos sens, un champ des possibles s’ouvre à nous avec clarté. Ainsi, nos pensées, nos mémoires, nos émotions, nos sensations s’accordent pour entrevoir un futur souhaitable vers lequel se mettre en chemin et faire les meilleurs choix. S’entraîner chaque jour à activer cette « plasticité du vivant », nous permet de développer notre acuité et d’affuter notre discernement en étant pleinement connectés à notre boussole intérieure.
Mes sources d'inspiration : Théorie U, l'essentiel d'Otto SCHARMER Eloge de la métamorphose d'Alain de VULPIAN Happinez.fr - Jeanne SIAUD-FACCHIN - Ressentir Le ressort invisible ou comment survivre aux situations extrêmes - Philippe SILBERZAHN
Depuis des mois, je me contorsionne pour faire rentrer mes accompagnements dans du temps court. Je me vois ainsi contrainte par mes clients de régler ma mécanique à la seconde près pour produire le maximum d’effets dans un minimum de temps. Car, dans le monde du travail, chaque journée est une course effrénée contre la montre. Le temps doit être géré, optimisé, économisé… Il est devenu un consommable comme un autre au service du productivisme et de la performance. Et si on se trompait ? Serait-il envisageable de reconsidérer le temps, de le voir comme un bien précieux au service de notre créativité, propice à construire des relations solides et au lâcher prise. Et si nous décidions de prendre le temps pour ce qui est essentiel, dans notre travail comme dans la vie ?
Vous rappelez-vous du lapin blanc d’Alice au pays de merveilles ? Il ne poursuit qu’un seul but : être à l’heure à son travail. Il apparaît très responsable face aux autres personnages parfois loufoques qu’il va croiser dans sa course folle. Pour autant, il manque cruellement de caractère et se révèle à plusieurs reprises totalement impuissant à imposer ses volontés, tant il est absorbé par le temps qui file sur sa montre… Comme le lapin blanc, à trop vouloir maîtriser le temps, n’en devenons-nous pas victimes ?
Comme le lapin blanc, j’ai moi aussi couru après le temps, jusqu’à l’absurdie, au point de basculer dans une fuite sans but et sans fin, comme un hamster dans sa roue. Le driver « Dépêche-toi ! » est devenu ma deuxième nature. Ça m’a sauté aux yeux, un mercredi alors que j’accompagnais mes enfants à leurs activités. Je me suis entendue leur répéter comme un leitmotiv : « Dépêche-toi de mettre tes chaussures », « Dépêche-toi de monter dans la voiture », « Dépêche-toi, dépêche-toi… ». J’ai mis un certain temps à réaliser que je conditionnais mes enfants à aller toujours plus vite pour faire rentrer tout mon programme dans cette journée que je leur avais consacrée. C’est effrayant de prendre conscience que chaque mercredi, je reproduisais exactement le même schéma que celui dont j’étais devenue prisonnière dans mon travail… Combler le vide. Remplir mes journées jusqu’à saturation. Un jour, mon fils m’a dit qu’il voulait arrêter la batterie pour être plus tranquille le mercredi. Quelle leçon !
Je constate que nous sommes nombreux à vivre cette fuite en avant. Ce besoin de « faire » pour répondre aux injonctions d’optimisation et de compétitivité qui sont la règle dans les organisations aujourd’hui. Être toujours dans le coup d’après, la course à la performance, pour avoir un temps d’avance sur la concurrence.
Avant toute compétition, les sportifs de haut niveau, s’emploient à se préparer, physiquement et mentalement. Ils observent attentivement le jeu de leurs adversaires, visualisent les conditions de leur réussite. Ils s’entraînent longuement pour répéter leurs gestes encore et encore. Or, on nous demande d’être des sportifs de haut niveau, sans nous octroyer le temps de la préparation et de l’entraînement. On comprend aisément pourquoi nous connaissons un tel niveau de souffrance aujourd’hui dans le monde du travail.
Pour nombre d’entre nous, « faire » c’est exister. Le besoin de reconnaissance est légitime au travail. Alors, en cas d’absence de reconnaissance, nous sommes tentés de démultiplier nos efforts, espérant ainsi rendre notre action plus visible. Derrière cette ligne de fuite se joue bien souvent un phénomène de compensation. On s’étourdit dans un tourbillon de « faire toujours plus » pour pallier le manque de sens ou d’alignement qui nous ébranle, dans une organisation « optimisée » qui a rendu notre travail littéralement invisible.
J’ai aussi rencontré des personnes qui bouillonnaient de mille idées et s’enflammaient en permanence, portées par l’urgence de les mettre en œuvre. Dans ce cas, j’ai pu observer que dans leur course folle à lancer mille projets, peu d’entre eux arrivaient efficacement à leur terme, faute d’avoir pris le temps nécessaire à la clarification de leur intention et à la consultation des parties prenantes. Notre nature « pressante » ne s'avère-t-elle pas être un piège dans certaines situations ? Pourquoi tant d'empressement ?
Au secours, nos agendas nous étouffent ! Nous sommes entraînés malgré nous dans une spirale infernale qui nous pousse à remplir nos agendas jusqu’à l’asphyxie. Il n’existe plus le moindre souffle entre les rendez-vous et autres réunions qui s’enchaînent inlassablement…
J’accompagne régulièrement des managers à « chasser leurs voleurs de temps ». Cela consiste d’une part à identifier ce qui dans leur comportement et dans leur environnement de travail peut être consommateur de temps. D’autre part, je les amène à se centrer sur l’essentiel dans leur activité. In fine, je les invite à devenir leur propre « gardien du temps ».
Entendons-nous bien. Mon rôle ne revient pas à « optimiser », mais à « préserver » le temps ; c’est-à-dire, permettre à chacun de donner le meilleur de chaque minute ! L’idée est ici de séquencer ce temps si précieux, en fonction d'une échelle de qualité, du temps dont nous avons besoin. Avec un prérequis : bannir la notion de « temps mort » qui pollue notre raisonnement.
En effet, nous prétextons l’existence de « temps morts » pour les remplir de tout et de rien. Quelle ineptie ! C’est dans ces moments où l’esprit et le corps sont dans une disponibilité totale que le temps se fait pleinement vivant. Il faut du vide pour laisser germer les idées et donner toute sa place à l’imagination, la création, l’innovation… Le temps, lorsqu’il est entretenu peut être incroyablement fertile.
« Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage. »
Jean de la Fontaine – Le lion et le rat
Je me souviens d’un échange avec un dirigeant au lendemain du premier confinement imposé par la crise du Covid. Il m’avouait avoir pris la mesure des bienfaits du télétravail pour s’extraire de la spirale des urgences et se donner du temps, au calme, pour prendre de la hauteur de vue et réfléchir aux sujets de fond. Il a d’ailleurs pris la décision de s’accorder une journée de télétravail par semaine afin de se recentrer sur l’essentiel. Voilà une pratique qui me paraît vertueuse.
La dictature du temps qui régit notre vie au travail joue sur nos peurs et notre besoin d’être actif. Laissant planer l’idée qu’être « inactif » pourrait s’apparenter à être « inutile », en tout cas aux yeux de la société.
A titre personnel, j’ai vécu cette peur après avoir pris une nouvelle orientation dans ma vie professionnelle ; un virage qui m’a confrontée à une période de trois mois sans la moindre activité rémunératrice. Trois mois de vide abyssal, c’est vertigineux ! J’ai donc appris à dompter ma peur et à me réconcilier avec le vide.
Surtout, j’ai compris que ce temps m’était offert pour que j’en fasse quelque chose ; je l’ai alors mis à profit pour me consacrer au développement de l’outil qui est aujourd’hui au cœur de mon accompagnement : la Fresque de l’intention. En définitive, je n’ai pas vu passer ces trois mois, entre mes recherches sur le mécanisme de l’intention, le design, puis le prototypage et enfin la phase d’expérimentation de la Fresque. Régulièrement, mon impatience m’a bousculée : aller plus vite dans la mise en œuvre, me lancer sur de nouvelles pistes... Bref, être dans l’action, toujours et encore, sans me laisser le temps d’aller au bout du processus et d’observer ce qui allait émerger. Rétrospectivement, je vois clairement les vertus du rythme pondéré sur lequel j'ai avancé dans mon projet.
Je remarque combien les personnes qui viennent de quitter leur activité se précipitent pour rebondir sur un nouveau projet, sans prendre le temps de se ressourcer, de faire le bilan et surtout, de s’inspirer et d’interroger leur désir profond en matière de travail. Bien souvent, on démarre sa carrière tambour battant. Puis les expériences s’enchaînent sans que l’on se pose de questions existentielles sur notre rapport profond ou notre alignement à notre activité professionnelle. C’est quand les choses se corsent que les questions fusent ! Ces interrogations sont légitimes et essentielles pour construire durablement l’avenir. Et là, encore, le temps consacré à cette réflexion est un investissement sur le futur.
A l’heure de l’immédiateté, nous devons réapprendre la patience. Avez-vous remarqué combien notre vie est semblable à une autoroute ? Aller le plus vite possible d’un point A à un point B ; c’est pratique ! Pourtant, quand on roule à cent à l’heure, les paysages défilent et les détails nous échappent. Personnellement, j’ai appris à ralentir : emprunter les petites routes, traverser les villages pour observer et apprécier les aspérités du voyage. Avoir les deux yeux ouverts, plutôt qu’un seul. Être aux aguets du moindre petit détail qui va faire toute la différence, sur notre trajet, dans notre journée…
Ne pas rester focus que sur l’objectif mais savoir savourer ce qui se passe au fil de l’eau. Voilà qui est d’une richesse absolue pour qui veut bien se donner le temps de ralentir et d'accueillir les apprentissages qui se font jour tout au long du chemin.
Personnellement, j’ai fait le choix, aussi souvent que possible, de sanctuariser des moments centrés sur l’essentiel. Ces instants où le temps s’arrête prennent notamment la forme de « rencontres augmentées », des échanges avec des personnes chères à mon cœur, ou de nouvelles connaissances, avec lesquelles nous partageons sur toutes ces choses qui rendent notre vie si pleine et vibrante. Ces moments de partage sont si riches que nous en sortons invariablement grandis, les uns et les autres.
J’ai décidé que je ne transigerai plus sur le temps ! Nous en avons fait notre ennemi en nous abandonnant au rythme effréné dans lequel la société nous contraint aujourd’hui, vecteur de stress, de frustration et d’insatisfaction. Pourtant, il est notre meilleur allié. Sachons l’apprivoiser, apprenons à le préserver et à honorer sa dimension de calme et de fertilité. Investissons sur lui pour investiguer les dimensions essentielles de notre vie et ne pas se satisfaire de la superficialité.
En matière de leadership, l’ego et l’intention sont les deux faces d’une même pièce. A qui se fier : côté pile, la voix tonitruante du jugement et des peurs portée par notre ego, ou côté face, la voix du cœur faite de désir et de joie, issue de notre intention ? Si vous laissez le hasard tirer à pile ou face, en faisant une confiance aveugle à votre ego, vous prenez le risque d’être orienté(e) dans la mauvaise direction, ou de prendre la mauvaise décision. Alors que si vous vous connectez à votre intention...
Je discutais récemment avec une ancienne journaliste qui venait de prendre un virage professionnel en accédant à de nouvelles fonctions managériales dans l’accompagnement à l’entrepreneuriat. Elle me partageait ses difficultés à prendre sa place dans une organisation qu’elle avait intégrée au bénéfice d’une création de poste. Comment prendre possession pleinement de ses nouvelles responsabilités sans empiéter sur les missions de son équipe qui était là avant elle ? Comment laisser s’exprimer les capacités pour lesquelles elle avait été recrutée sans faire de l’ombre à ses collaborateurs ? Je l’ai tout naturellement invitée à clarifier son intention dans cette prise de poste et à la partager, en toute sincérité et authenticité avec les membres de son équipe. Sans surprise, ses réflexes de journaliste ont rapidement été mis en éveil pour bien comprendre en quoi consistait cette intention sur laquelle je la challengeais. Elle m’a alors demandé de but en blanc si une intention pouvait être bonne ou mauvaise, faisant référence ici au management toxique dont peuvent souffrir certaines organisations, pilotées par des manageurs pétris de mauvaises intentions. J’avoue avoir été prise de cours par sa question ! Car le propre de l’intention est de libérer son énergie pour avoir un impact positif sur les environnements que nous désirons créer ou changer. Il n’existe pas d’un côté, les bonnes, et de l’autre, les mauvaises intentions. C’est un abus de langage, car une intention est nécessairement portée par un dessein constructif pour soi comme pour les autres.
Alors, qu’est ce qui guide ces managers à adopter des comportements nocifs pour leur collègues, leurs collaborateurs ? Ne serait-ce pas plutôt… leur ego ?
Mais qui donc est cet ego qui fait tant parler de lui ? C’est une construction mentale, une représentation que l’on a de soi-même, des autres et du monde. L’ego est une fausse identité en quelque sorte, un imposteur né de nos peurs et de nos croyances. Depuis notre plus tendre enfance, nous avons appris à nous comparer aux autres, à nos frères et sœurs, à nos camarades de classes… Ce réflexe s’est ancré avec les années, nous invitant à nous juger en permanence en nous affublant de trop ou de pas assez. Notre ego nous conduit à nous conformer à l’image de ce qui serait bien ou mal.
Notre mental, nourri par nos peurs et nos croyances, nous conduit ainsi à endosser des rôles qui font écran à notre vraie nature. Comme une partie de nous qui s’exprimerait à notre place, verrait et entendrait à notre place, et surtout, voudrait exister de plus en plus en nous… Nous ne réalisons pas à quel point notre ego dirige notre vie ! Quand il prend le pouvoir, nous sommes dans le mental. [A lire aussi : « Soigner son intention, c’est dire STOP aux ruminations ! » ]
« C’est un peu comme si vous n’habitiez plus votre corps, n’écoutiez plus votre cœur, ne ressentiez plus votre existence : vous interprétez la réalité, le plus souvent en la déformant, vous prêtez aux autres des intentions qui ne sont pas les leurs, vous projetez vos peurs, vos problèmes, vos doutes, vos attentes. Vous réfléchissez les événements au lieu de les vivre. Car le mental ne connaît que le passé et le futur. Le mental vous coupe du présent. » confie Laurent Gounelle dans son roman Et tu trouveras le trésor qui dort en toi.
L’ego a besoin de se sentir unique et différent. En cela, il nous sépare des autres et nous éloigne de notre vraie nature qui, au contraire, tend à l’union. Notre ego peut même nous pousser à l’opposition, au conflit et à la division pour se sentir exister, comme en témoignent les jeux de pouvoirs auxquelles s’adonnent nos édiles politiques.
C’est notre ego qui se manifeste lorsque :
Lorsque nous nous sentons misérables, angoissés, querelleurs, jaloux ; lorsque nous sommes effrayés, que nous nous sentons insultés ou flattés, c’est le jeu de notre ego. Alors, que faire puisque se battre contre son ego revient à lutter contre soi-même ?
L’ego étant le fruit de notre mental, il est infiniment difficile de faire taire les ruminations dont il nous affuble. Au contraire, chacune de nos pensées vient l'alimenter et lui donner encore plus de place. Il nous faut donc apprendre à détourner notre attention de ces raisonnements erronés pour se concentrer sur nos désirs, nos valeurs, nos engagements et vivre pleinement la réalité présente.
Le psychologue américain Albert Ellis nous enseigne que tous les êtres humains ont la même valeur, indépendamment de ce qu’ils possèdent et de leurs caractéristiques externes. En conséquence, il nous invite à reconnaître en conscience nos forces et nos faiblesses, notre potentiel, ainsi que nos limites pour mieux les accepter. Il fait de l’acceptation une condition indispensable pour affronter les aléas de la vie avec sérénité et trouver les ressources pour passer à l’action.
L’enjeu est de progresser vers plus de conscience en observant les informations qui proviennent de l’extérieur, tout comme nos pensées et émotions, avec recul et neutralité, sans jugement de valeur. Nous devenons ainsi plus conscients de ce qui nous guide et nous égare pour focaliser notre énergie non pas à lutter inutilement contre les errements de notre ego mais à progresser avec détermination vers notre objectif.
« Nous vivons à une époque de profonds dérèglements et d’immenses potentiels ; une époque marquée par la fin d’un mode de pensée et de structures sociétales liés au passé ; une époque qui accueille la naissance d’une nouvelle conscience », tel est le constat d’Otto Scharmer, maître de conférences au MIT (Massachussetts Institute of Technology) et cofondateur du Presencing Institute, à l’origine de la Theory U.
Pour lui, ce changement de conscience est capital, au regard des trois fractures que nous connaissons aujourd’hui :
En matière de leadership, O. Scharmer constate que nous assistons au passage d’une conscience ego-systémique, centrée sur notre propre bien-être, à une conscience eco-systémique, c’est-à-dire l’émergence d’une conscience incluant le bien-être de tous portée par l’activation d’une nouvelle intelligence, l’intelligence du cœur. Il observe que les groupes qui se mettent en action à partir de cette conscience peuvent être terriblement efficaces.
Il fait référence ici à ce qu’il appelle l’angle mort du leadership, c’est-à-dire cet état intérieur, à la source de nos actes, de nos paroles, de nos décisions… auquel la plupart d’entre nous est aveugle. Il nous invite à faire émerger cette conscience profonde, cette intention qui nous anime et suscite chez nous des émotions positives.
Le domaine du sport de haut niveau nous donne une grille de lecture de cette dimension intérieure. Tout compétiteur va s’employer à aligner sa volonté (ses forces physiques/mentales, sa capacité à se dépasser…), avec ses émotions (l’enthousiasme à vivre ce défi sportif et l’optimisme quant à ses résultats…), avec ses désirs (de victoire, de nouveaux records…) et son imaginaire (celui de se voir monter sur le podium). Dans le domaine du management, ces dimensions intérieures nous sont relativement inconnues. Il est très rare que soit mise en œuvre cette conscience de l’intérieur vers l’extérieur pour améliorer les performances managériales.
Cette nouvelle conscience de l’intérieur vers l’extérieur, est selon O. Scharmer le fruit d’un grand vouloir qui peut être activé sous trois conditions :
En psychologie, ce grand vouloir est ce qui caractérise l’intention. Dans son ouvrage Le pouvoir de l’intention, Wayne Dyer, psychothérapeute américain, désigne l’intention comme « un but ou un dessein clairement affirmé, accompagné de la détermination à obtenir le résultat désiré ». Pour lui, l’intention est « une force que nous portons tous en nous, un champ d’énergie qui se déploie au-delà de nos repères habituels ». [A lire aussi : "Avez-vous pris soin de vous accorder avec votre intention aujourd’hui ?"]
L’intention naît de l’alchimie entre notre désir d’être et notre pouvoir d’agir.
L’intention nous est propre et ne dépend que de nous ! Elle demande donc à être conscientisée, questionnée, explorée pour émerger et devenir claire à nos yeux. Car si l’intention existe déjà en nous, elle a besoin d’être extériorisée pour donner sa pleine puissance. L’intention fait l’action ! Plus souvent nous prenons le réflexe de clarifier notre intention, dans toute situation, mieux nous sommes à même de nous orienter dans l’action.
Pour Claire Rosart, chercheuse en systémique des groupes : « Une intention, c’est un peu comme une balise que l’on jetterait dans la direction que l’on souhaite emprunter et qui donnerait le cap en envoyant des signaux réguliers, nous permettant ainsi de cheminer dans son sens tout en s’adaptant à la réalité du terrain. C’est donc une force invisible qui dirige nos actions en mettant en route des dynamiques qui nous font avancer. […] Lorsqu’on est sur son chemin d’intention profonde, l’énergie déployée est décuplée. »
Il nous revient de choisir le champ d’énergie qui nous permettra d’avoir un impact positif sur les environnements que nous désirons créer ou changer dans notre vie. Cela signifie faire le choix d'ignorer notre ego et à travers lui la voix du jugement, du cynisme et de la peur, pour porter toute son attention sur son intention et écouter à travers elle et en pleine conscience la voix de son cœur et de sa volonté.
Cheminer en se laissant guider par son intention profonde procure l'enthousiasme pour passer à l'action, le cap pour prendre les bonnes décisions, la vision pour porter un projet, le sens pour engager ses parties prenantes et le bon niveau d'écoute pour se comprendre.
Mes sources d'inspiration Et tu trouveras le trésor qui dort en toi de Laurent GOUNELLE Le pouvoir de l'intention de Wayne W. DYER Théorie U, l'essentiel d'Otto SCHARMER L'intention personnelle en vidéo par Claire ROSART
Il y a à peine dix ans, nous débattions de l’opportunité de convoquer le « bonheur » au travail… Avec la crise sanitaire, on a vu poindre une question encore plus cruciale dans le monde du travail : la place du désir… Il ne vous a pas échappé que depuis un an ou deux le désir a investi le vocabulaire de l’entreprise : économie désirable, entreprise désirable, expérience désirable du travail… Pas étonnant, si l'on considère le séisme qui a bousculé de façon systémique tous les piliers de notre vie depuis 2020. Pas étonnant lorsque l’on se remémore le premier confinement ; ce temps suspendu qui nous a permis de prendre un peu de hauteur sur notre quotidien et de nous poser les vraies questions sur le sens de notre existence, notamment dans notre travail. Un temps long, détaché du bureau, pendant lequel de nombreux salariés ont éprouvé le besoin de comprendre à nouveau pourquoi ils travaillent. Derrière ce besoin de sens au travail, se cache l’histoire d’une quête, celle de nos désirs profonds !
Le désir est en nous la marque du manque, une faille qui caractérise le fonctionnement humain. Par extension, le désir est donc la condition de tout projet, de tout espoir, de tous les possibles…
« De ce point de vue, il est non seulement le signe de l’imperfection au cœur de l’être humain et de son "défaut" structurel, mais il est aussi et surtout ce qui permet à chacun de se projeter en dehors de lui-même, de s’activer, d’aller vers la rencontre, de sortir de sa solitude et de s’acheminer là où son désir le pousse » comme le décrit la chercheuse, philosophe et écrivaine italienne Michela Marzano dans son article Le désir : un équilibre instable entre manque et puissance.
Entre manque et puissance, je vous propose ici d’invoquer ce désir, de le faire émerger et de penser la place qu’il occupe dans votre vie ! Car le désir évoque l’homme, comme l’écrit le psychanalyste Denis Vasse dans son essai Le temps du désir. Le désir est notre essence, la source de ce qui nous pousse à agir, la marque de ce qui fait de nous un être singulier.
« Le désir n’est jamais une « chose » qui est « là », déterminée une fois pour toutes. Il n’est jamais un « point précis ». Il est plutôt une espèce de ligne de fuite, une tension, une expansion, ce par quoi la subjectivité de chacun peut se définir. » selon M. Marzano.
Spinoza a une conception énergétique du désir. Le désir est selon lui un effort pour persévérer dans son être et devenir conscient de soi. On trouve une illustration de cette approche grâce à Roland Guinchard, psychologue et psychanalyste et Gilles Arnaud, psychosociologue et professeur de psychologie des organisations à l'ESCP, qui ont collaboré à l’écriture de Psychanalyse du lien au travail. Le désir de travail.
Ils explorent ici le Désir de travail comme un processus vivant qui est une part importante de la vie, au moins autant que l’amour. Leur réflexion se réfère à l’existence, chez tout être humain, d’une énergie pulsionnelle orientée vers l’action ou la réalisation : « Cette poussée énergétique brute, en s’intégrant à la psychologie de l’individu au cours des premières années de sa vie, se transforme alors en un désir d’agir et de faire à la recherche d’un accomplissement en ce monde… ».
Dans leur ouvrage, ils proposent de changer de regard : plutôt que de chercher à mettre un peu de désir dans le travail, faire apparaître que le travail est partie intégrante du désir humain…
Selon R.Guinchard et G.Arnaud, le désir qui nous pousse au travail est une énergie. En cela, le Désir de travail n’a rien à voir avec l’envie de travailler ou la motivation. C’est l’ensemble des éléments conscients et inconscients qui déterminent tous les avatars de notre travail, depuis notre comportement face à la tâche jusqu’à notre parcours de carrière.
« Créer la motivation est évidemment un abus de langage, si on considère que la seule chose vraiment possible ne consiste en rien d’autre qu’à dégager de la place à un Désir de travail. […] Il conviendra de respecter d’abord le Désir, et tout ce dont il a besoin et se nourrit : du « sens » et du « symbolique », de la parole claire et des repères sans cesse revus et précisés, des champs délimités, des relations infiniment régulées, et entretenues. »
La question du Désir de travail se pose à tous. Toute personne qui travaille ou souhaite travailler, doit donc s’attacher à ne jamais renoncer à son désir et s’engager à faire absolument quelque-chose de ce désir-là ! Pas seulement une petite place, ni n’importe quelle place car le Désir de travail est exigeant.
Dans ce sens, la responsabilité du chef d’entreprise ou du manager est de favoriser l’expression du Désir de travail chez les personnes auxquelles il propose un emploi. Car l’ignorance du Désir de travail ne peut qu’entraîner sa maltraitance. Il leur appartient donc de désencombrer le Désir de travail.
« La richesse de l’entreprise, c’est son énergie, et l’énergie de l’entreprise n’est pas l’homme mais le Désir de travail. »
Dégager le terrain pour permettre au Désir de travail de s’exprimer pleinement nécessite de s’appuyer sur une idée qui peut paraître invraisemblable : tout le monde a envie de travailler ! Car, comme nous l’avons vu dans le précédent chapitre, le Désir de travail est exigeant au regard de l’ambiance et de ses conditions d’exercice. Ce que certains pourraient caractériser de paresse est en fait le résultat d’une forme de carence au sein de l’organisation, l’absence d’un véritable espace pour permettre au projet de l’équipe de s’épanouir.
Il faut comprendre qu’il existe une rivalité entre l’objet travail interne, qui est la manifestation de notre désir, et l’objet travail externe, qui est porté par le marché de l’emploi, la culture d’entreprise… Il y a manifestement méprise lorsque l’entreprise s’évertue à rendre cet objet travail externe tout de même assez désirable pour ses collaborateurs. Cette course éperdue à la (re)motivation est illusoire si le management laisse le Désir de travail orphelin, sans reconnaissance, sans repères et sans parole tenue.
« Si le travail est enfin reconnu comme objet véritable du désir humain, il devient inutile de vouloir créer la motivation de toutes pièces puisque le désir a cette particularité qu’il ne meurt jamais, même s’il peut être recouvert ou mis en veille. »
C’est dans cet espace, cette place consacrée à l’expression du Désir de travail que se joue la manifestation du sens. On parle souvent de sens dans le travail sans pouvoir définir clairement de quoi il s’agit. Pour R.Guinchard, quatre dimensions contribuent au sens car elles sont constitutives des piliers qui soutiennent le Désir de travail :
Comme le souligne G.Arnaud : « L’origine de la plupart des problèmes de management réside dans tout ce qui empêche le Désir de travail de se manifester ».
A l'invitation de R.Guinchard et G.Arnaud, je vous invite donc à changer de regard, à appréhender le travail comme Désir, comme un objet au cœur de notre inconscient, mystérieux et essentiel, avec lequel nous entretenons une relation intime, précieuse. Acceptons que le Désir de travail soit à l'œuvre en nous. Accueillons cette donnée énergétique indispensable pour comprendre notre rapport au monde et à nous-même. Nous avons le devoir d'explorer le domaine de notre Désir de travail pour déterminer le champ des possibles et nous réaliser en ce monde.
J'aimerais conclure en vous partageant une très belle contribution à l'ouvrage Le désir au féminin de Gabrielle Halpern, Docteur en philosophie et autrice : « C’est précisément par le désir que l’on échappe à soi, à ses rétrécissements et que l’on est entraîné vers tout ce qui est autre. C’est par le désir seulement, comme sortie hors de soi, que l’on existe, au sens fort du mot, plutôt que de se contenter de vivre ».
Pour G.Halpern : « Désirer, ce n’est pas voyager, c’est s’aventurer. [...] Cette philosophie du désir devrait être la première chose que l’on enseigne aux enfants : les rendre désireux du monde, de ceux qui les entourent, de ce qu’ils ne connaissent pas, de ce qui leur est étranger. On apprend trop souvent aux enfants à être désirables, et non à être désireux ».
Quelques références pour poursuivre l'inspiration : RIMEFI Recherche en Management Economie et Finance - Qu'est-ce que le Désir de travail ? CAIRN.INFO - Le désir : un équilibre instable entre manque et puissance Cercle de Réflexion Universitaire du lycée Chateaubriand - Spinoza ou l’énergie du désir
J’aimerais apporter un éclairage sur une capacité vitale pour tout individu dans sa vie personnelle comme dans sa vie professionnelle : la confiance. La confiance peut tout changer, selon si vous la ressentez ou pas… Elle est, selon moi, un véritable marqueur de notre société. Car la confiance est au cœur des besoins exprimés aujourd’hui, individuellement et collectivement, pour réduire l’incertitude dans notre société et donc le sentiment de risque, et ainsi, permettre à chacun de se projeter sereinement vers un futur qu’il envisage comme possible.
La confiance a pris une dimension toute particulière dès les premières semaines de la crise sanitaire. Dans les entreprises, elle s’est trouvée exacerbée par la nécessité pour les dirigeants et les managers de déployer le travail à distance en responsabilité, en limitant les moyens de contrôle. Dans la société toute entière, elle s’est vue questionnée au regard des nombreuses inconnues qui ont jalonné l’évolution de la pandémie et des décisions prises par le gouvernement pour tenter d’en limiter les effets sur la population. Force est de constater que la confiance ne va pas de soi… Elle n’est pas quelque chose que nous devons considérer comme acquis une fois pour toutes. C’est une œuvre que nous devons consolider, chérir et préserver soigneusement. La confiance est un choix !
Dans le contexte des élections présidentielles, nous voyons chaque jours les dégâts causés par les postures de méfiance, voire de défiance, développées par certaines personnalités politiques, car elles génèrent une véritable crise de confiance vis-à-vis de nos institutions et de la société dans son ensemble. Un fléau que nous avons la responsabilité d’enrayer tant il nous entraîne dans un engrenage délétère et nous enferme dans une vie étriquée, cynique et insatisfaisante. Nous devons prendre conscience que chercher à obtenir des résultats en détruisant la confiance est une stratégie court-termiste car elle s’avère insoutenable dans le temps…
« La confiance est partie intégrante de la trame de notre société. Nous comptons sur elle. Nous la tenons pour acquise jusqu’au moment où elle est altérée ou détruite. Nous réalisons alors, dure prise de conscience, que la confiance est sans doute aussi vitale pour nous que l’est l’eau pour un poisson. Sans confiance, une société se désintègre et finit par imploser. » Stephen M.R. Covey
Fort heureusement, comme toute capacité humaine, la confiance se cultive. Il est à la portée de tout un chacun d’apprendre comment établir, accorder et restaurer la confiance autour de soi. Une « confiance intelligente », synonyme de discernement, moteur de l’action et catalyseur de la relation !
Dans son ouvrage « Le pouvoir de la confiance, l’ingrédient essentiel de l’épanouissement et de la performance », Stephen M.R. Covey, l’homme d’affaires et conférencier américain évoque une « économie de la confiance » à travers une formule simple qui fait de la confiance une variable tangible et quantifiable. Sa formule est basée sur une idée décisive : la confiance affecte toujours deux facteurs, la vitesse et le coût. Quand la confiance baisse, la vitesse baisse aussi et le coût augmente. Quand la confiance augmente, la vitesse augmente aussi et les coûts décroissent.
« L’impact pratique très tangible de l’économie de la confiance se mesure dans beaucoup de relations, dans beaucoup d’interactions, où nous payons un impôt masqué de basse confiance sans même nous en apercevoir ! »
Selon Stephen M.R. Covey, cet impôt basse confiance ne se limite pas à l’activité économique. Il est perceptible dans tous les secteurs, dans toutes les relations, interactions, communications, dans chacune de nos décisions, bref dans tous les aspects de la vie. Dans une entreprise, une confiance élevée améliore la communication, la collaboration, l’exécution, l’innovation, la stratégie, l’engagement, les partenariats et les relations avec toutes les parties prenantes. Dans notre vie personnelle, une confiance élevée améliore nettement notre enthousiasme, notre énergie, notre passion, notre créativité et la joie dans nos relations avec la famille, les amis et la communauté. De toute évidence, les dividendes de la confiance ne se limitent pas à une augmentation de la vitesse et de la rentabilité ; ils se retrouvent dans une satisfaction accrue et une meilleure qualité de vie.
Ce livre vous donne une paire de « lunettes pour la confiance » car pour la plupart des gens, la confiance est une variable invisible. Ils n’ont pas conscience de son impact dans nos relations et notre épanouissement. Mais une fois qu’ils ont chaussé les « lunettes de la confiance », ils détiennent la clé qui va améliorer aussitôt leur efficacité dans tous les domaines.
La confiance est une forme supérieure de motivation et d’inspiration. Rien n’est aussi puissant que l’influence de la confiance quand elle se propage.
Nous avons tous été soumis un jour ou l’autre à des situations de manque de confiance : contrôle tatillon, jugement, rétention d’informations, suspicion… Et nous avons pu éprouver les effets négatifs de ces comportements sur notre engagement, notre enthousiasme, notre créativité et sur le déploiement de notre énergie. A l’inverse, dans des situations où la confiance nous a généreusement été accordée, nous avons pu nous montrer inspirés, libérant le meilleur de nous-même.
Pour créer un environnement de confiance optimal, dans votre famille comme dans votre cadre professionnel, il est bien sûr nécessaire d’être digne de confiance et de savoir construire des relations confiantes à tous les niveaux. Mais c’est votre capacité à « faire confiance » qui est le facteur décisif.
Pour Stephen M.R. Covey : « Accorder sa confiance aux autres régénère l’élan intérieur, aussi bien le leur que le nôtre. Cet acte touche et éclaire la propension innée que nous avons tous à faire confiance et à nous montrer dignes de confiance. La confiance apporte le bonheur dans les relations, les résultats dans le travail et la foi dans la vie. »
Pour apprendre à placer judicieusement sa confiance et développer une « confiance intelligente », deux qualités sont nécessaires : une propension à la confiance et une capacité d’analyse.
Une faculté d’analyse élevée alliée à une forte propension à faire confiance permettent de développer l’intuition nécessaire à un jugement lucide et sage. Cette capacité à la « confiance intelligente » est littéralement effervescente ! Elle stimule une dynamique qui fait émerger sans cesse de nouvelles possibilités.
A l’image d’une onde circulaire à la surface de l’eau, qui se propage de l’intérieur vers l’extérieur par vibrations, la confiance est une force qui se déploie en nous selon cinq vagues. Elle commence au niveau individuel, se propage à nos relations, s’étend à notre cadre professionnel, aux relations professionnelles hors entreprise et jusque dans nos relations sociales en général. La confiance reflète cette approche de « l’intérieur vers l’extérieur » : pour construire la confiance avec les autres, nous devons commencer par nous-mêmes.
1ère vague : la confiance en soi
Le principe de crédibilité
La première vague concerne la confiance que nous avons en nous-même – dans notre aptitude à nous fixer et à atteindre des objectifs, à tenir des engagements, à mettre en accord nos paroles et nos actes – ainsi que la confiance dans notre capacité à inspirer confiance aux autres. L’idée est de devenir pour nous-même comme pour autrui une personne digne de confiance.
La confiance en soi repose entièrement sur la crédibilité, de la racine latine credere, « croire », c’est-à-dire sur votre capacité à développer 4 fondements qui vous rendent crédible à vos propres yeux comme aux yeux des autres :
2ème vague : la confiance relationnelle
L’importance de l’attitude
La confiance relationnelle est centrée de A à Z sur l’attitude… la cohérence de votre comportement. Le principe-clé qui sous-tend cette vague est un comportement cohérent, à savoir la maîtrise du langage et des attitudes adaptées pour instaurer et développer la confiance.
Comme je l’ai évoqué dans mon article [ Cultiver son langage, c’est prendre soin de soi et des autres… Pour tisser des liens sincères et durables ] Parler le langage de la confiance, c’est construire une éthique du dialogue ; un dialogue fondé sur le respect et la dignité de chacun. C’est aussi concevoir le langage comme un agent de liaison, d’échange et d’intégration plutôt qu’un facteur de division. Cette éthique du dialogue ne se résume pas à un simple échange de paroles. Elle suppose que l’on respecte certaines règles, comme être de bonne foi, écouter, accepter l’objection, être prêt à reconnaître ses erreurs… Car le langage de la confiance doit permettre la recherche d’une vérité partagée dans le dialogue.
Selon Stephen M.R. Covey, 13 attitudes améliorent sensiblement votre capacité à instaurer la confiance dans toutes vos relations, aussi bien personnelles que professionnelles :
3ème vague : la confiance organisationnelle
Le principe d’intégration
La confiance organisationnelle montre comment les leaders peuvent susciter la confiance dans tous types d’organisations et d’équipes. Le principe-clé qui sous-tend celle-ci est l’intégration.
La priorité pour tout dirigeant ou manager est de s’attacher à instaurer la confiance en soi et la confiance relationnelle autour de lui, et bien entendu à obtenir la confiance de ses équipes. Pour favoriser la confiance organisationnelle, il doit s’employer à piloter sa structure, sa stratégie, ses processus en s’appuyant sur les 4 fondements et les 13 attitudes que nous venons d’appréhender dans les deux premières vagues. Il s’agit ici d’intégrer les méthodes qui développent la confiance dans tous les rouages de l’organisation.
Procédures bureaucratiques, règles pointilleuses ou inéquitables, attitude inadaptée d’un dirigeant sont autant de symboles, de représentations d’une culture d’entreprise, et de ce qui ne fonctionne pas dans une organisation. Il convient donc pour les responsables d’harmoniser l’organisation et ses méthodes avec les principes qui développent la confiance.
Et, dans votre entreprise, dans votre organisation à vous, qu’en est-il des symboles ? Quel message adressent-ils à vos collaborateurs en interne ? Ces symboles sont-ils en accord avec les principes qui créent un haut niveau de confiance ? Et quels sont les résultats ? Pour améliorer l’intention organisationnelle, assurez-vous que votre mission et vos valeurs reflètent des motivations et des principes qui permettent de bâtir la confiance.
4ème vague : la confiance du marché
Le principe de réputation
La confiance du marché se joue tout entière sur la marque ou la réputation. Elle repose sur un sentiment : celui qui va vous faire acheter des produits ou des services, investir votre argent ou votre temps, ou recommander cette marque à vos relations.
La confiance du marché concerne des acteurs extérieurs. Il s’agit des fournisseurs, des distributeurs et des investisseurs ou des clients, mais le plus simple à ce stade pour vous c’est de les considérer comme vos « clients ».
Si une organisation renforce ses quatre fondements et adopte les treize attitudes avec ses clients, elle sera capable d’accroître sensiblement la valeur de sa marque. Ces fondements et ces attitudes sont les clés de la construction de la crédibilité et de la confiance sur le marché. Et, n’oubliez pas : la confiance que vous serez capables de créer dans votre organisation et sur le marché résultera de la crédibilité que vous aurez d’abord créée en vous-mêmes.
5ème vague : la confiance sociétale
Le principe de la contribution
Une société à confiance élevée est une société d’abondance dans laquelle chacun a plus de choix et de possibilités. L’axiome n° 1 de la confiance sociétale est la contribution. C’est l’intention de créer de la valeur plutôt que d’en détruire, de donner plutôt que de prendre, qu’il s’agisse d’individus qui cherchent à se rendre utiles ou de grandes sociétés qui acceptent de servir non seulement leurs actionnaires, mais toutes leurs parties prenantes à travers leur visée humanitaire ou sociale.
L’essentiel des contributions qui donnent leur âme à nos sociétés est le fait d’individus ordinaires qui, un peu partout dans le monde, apportent leur pierre à l’édifice commun.
Comme nous le confie Stephen M.R. Covey : « C’est vous et moi qui prenons la décision consciente de valoriser et d’investir dans le bien-être des autres. C’est vous et moi qui répercutons cette décision dans tous les aspects de notre vie. »
Nous voyons avec cette cinquième vague combien la confiance rayonne à partir de l’estime de soi, avant de se propager à nos relations, à nos organisations et puis au marché, pour s’étendre à la société dans son ensemble. La citoyenneté est un choix individuel qui engage une vie entière. Et quand nous faisons ce choix dans notre vie, nous incitons celles et ceux avec qui nous travaillons et vivons à faire des choix aussi positifs dans leur propre vie. Ensemble, nous bâtissons des organisations et des familles qui contribuent au bien-être du monde.
Lorsque vous vous apprêtez à partir travailler le matin, ou avant un rendez-vous important, vous prenez soin d’ajuster votre coiffure ou votre tenue, d’un rapide coup d’œil dans le miroir… Juste pour vérifier que votre apparence et votre allure sont adaptés à votre programme de la journée. Et bien pour l’intention, c’est pareil ! Avant de prendre la parole ou en prévision de l’animation d’une réunion ou d’un rendez-vous, prenez-vous soin de vous aligner avec votre intention ? En d’autres termes, vous posez-vous la question de ce qui fait sens pour vous, de ce qui vous met en action, jour après jour ? Si on va plus loin sur l'intention, avez-vous conscience de la volonté profonde qui vous anime et guide votre vie, votre raison d'être ?
Mon premier contact avec l’intention s’est manifesté il y a une quinzaine d’années lors d’une formation au management particulièrement inspirante à laquelle tous les managers intermédiaires de mon organisation participaient. Il s’agissait des prémices de l’équicoaching, à savoir, à partir de l’éthologie équine - l’étude du comportement des chevaux - apprendre à communiquer avec le cheval. Cette expérience a été extrêmement marquante pour moi, comme pour tous les participants d’ailleurs ! Seule face au cheval, au milieu du manège, les yeux de tous mes collègues rivés sur moi, la consigne consistait à communiquer au cheval mon intention de le mettre en mouvement, sans prononcer le moindre mot... Autant vous dire que ça n’a pas été chose aisée ; mais après de nombreux efforts, le cheval a fini par bouger. J’ai compris, bien des années plus tard, pourquoi le cheval n’avait pas été immédiatement sensible à l’intention que je lui exprimais alors. J’ai saisi que cette intention ne pouvait pas être lisible pour le cheval car j’étais moi-même, tiraillée entre deux intentions ambivalentes : la première, ma priorité en réalité, consistant à réussir l’exercice devant mes collègues et la deuxième étant effectivement de faire bouger le cheval. Il est clair que le cheval ne se sentait pas concerné par ma première intention !
Dans mes accompagnements individuels, lorsque je refais l’histoire de l’échec d’une communication, d’une réunion inefficace, d’un défaut d’engagement d’un collaborateur sur sa mission…, dans la majorité des cas je décèle un manque de clarté sur l’intention de mon interlocuteur, voire la cohabitation de deux intentions ambivalentes qui viennent brouiller les pistes du message délivré ou de la décision à prendre. J’ai donc décidé d’inviter systématiquement les personnes que j’accompagne à clarifier leur intention et je constate que cette pratique produit de fabuleux résultats en termes de prise de conscience, d’enthousiasme et de pouvoir agir. « C’est de la folie ! », a déclaré récemment une responsable RH suite à notre échange…
Concrètement, de quoi parlons-nous lorsque nous évoquons notre intention ? Dans son ouvrage : Le pouvoir de l’intention, Wayne Dyer, docteur en psychologie et psychothérapeute américain, désigne l’intention comme « un but ou un dessein clairement affirmé, accompagné de la détermination à obtenir le résultat désiré ». Pour lui, l’intention est une force que nous portons tous en nous, un champ d’énergie qui se déploie au-delà de nos repères habituels. Cette puissante énergie que nous ressentons lorsque nous sommes inspirés… L’énergie de l’intention nous propulse vers notre potentialité à vivre une vie pleine de sens.
L’intention ne se trompe jamais. Encore faut-il l’activer ! Pour ce faire, nous devons apprendre à identifier comment nous créons, à notre insu, nos propres obstacles à l’atteinte de notre intention. Notre façon d’envisager la vie est essentiellement fondée sur ce que nous croyons mériter et être capable d’accomplir, ou encore le résultat d’une influence extérieure comme notre famille, notre communauté… En conséquence, nous devons modifier nos pensées réflexes focalisées sur « ça a toujours été comme ça » ou « voilà ce que l'on attend de moi », influencées par ce petit compagnon qui ne nous quitte jamais d’une semelle : notre ego. Nous devons prendre conscience que l'intention est un pouvoir avec lequel nous pouvons entrer en contact, non quelque chose que notre ego doit accomplir. Et éliminer de nos pensées les conditions préalables, les limitations et les possibilités d'échec.
Selon W.Dyer : « En bannissant le doute et en faisant confiance à votre intuition, vous devez dégager un espace qui permet au pouvoir de l’intention de s’infiltrer en vous ».
Comme nous y engage W.Dyer : « Chacune de vos pensées possède une énergie qui peut soit vous renforcer, soit vous affaiblir. De toute évidence, il convient d’éliminer les pensées qui vous affaiblissent, puisque ces pensées sont des obstacles qui vous empêchent de vous accorder avec votre intention ».
Pour cela, il faut cesser de s’identifier à notre ego et atteindre un niveau de conscience qui rend les choses possibles. L’ego est la représentation que nous avons de nous-même. Il donne une vision de ce que nous croyons être et pas de ce que nous sommes en réalité. L’ego nous ramène à nos croyances limitantes et agit ainsi sur notre mental en prenant le contrôle de nos pensées, raisonnements, émotions, désirs… Quand nous éprouvons du stress et de l’anxiété, nous pouvons être assuré que c’est le jeu de notre ego. Le stress est la conséquence d’un affaiblissement du lien qui nous unit à l’intention. En étant de mauvaise humeur, nous demeurons dans un champ d’énergie qui oppose de la résistance à tout changement positif. Le stress et l’anxiété n’étant que des effets secondaires de cette résistance. Chacune de nos pensées possède une énergie qui peut soit nous affaiblir, soit nous renforcer ; à nous de faire peser la balance du bon côté de l’énergie ! Nos émotions sont donc un excellent baromètre pour détecter nos résistances et évaluer notre capacité à connaître le succès.
Pour sortir de l’emprise de l’ego et atteindre un niveau de conscience qui nous permet d’être connecté à notre intention, W. Dyer nous propose cinq voies à travers lesquels nous projeter dans la vie :
« Vous ferez ainsi la connaissance d’un monde qui souhaite votre réussite au lieu d’un monde qui conspire contre vous. »
« Le secret pour concrétiser tout ce que vous désirez tient à votre volonté et à votre capacité à vous réaligner afin que votre monde intérieur soit en harmonie avec le pouvoir de l’intention. Ce dernier attend simplement que vous fassiez le premier pas. »
« Pour réussir à manifester une idée dans votre réalité, vous devez être prêt à faire un saut dans l’inconcevable, puis à retomber sur vos pieds, en contemplant non pas ce qui vous manque, mais ce que vous souhaitez obtenir. »
« Vous devez croire que vous avez reçu tout ce dont vous avez besoin […] et vous traiter vous-même comme si vous étiez déjà la personne que vous aimeriez devenir. »
« Commencez à vivre pleinement le seul moment qui est réellement le vôtre : le moment présent ! »
W. Dyer nous invite à sentir l’intention, à entrer en contact avec elle, la connaître et lui faire confiance : « L’intention est une prise de conscience intérieure que nous ressentons explicitement comme telle, même si nous ne pouvons la décrire adéquatement avec des mots ».
Comme je le soulignais au début de cet article, s’aligner avec son intention demande un entraînement quotidien. En étant à l’écoute de ses émotions, chaque jour est l’occasion de s’accorder un peu plus avec son intention, de la nourrir de « petites intentions » qui vont contribuer à construire sa raison d’être. Chaque matin, projetez-vous sur l’intention à travers laquelle vous avez envie de vivre votre journée ; appréhendez votre programme, vos rencontres, en capitalisant sur les émotions positives que vont générer ces moments.
« Lorsque vous êtes suffisamment éveillé pour vous interroger sur votre raison d’être et vous demander comment la définir, c’est le signe que vous êtes inspiré par le pouvoir de l’intention. »
Vous l’avez bien compris, se connecter à son intention requiert de la discipline. Autant que possible, cela nécessite de simplifier sa vie en se débarrassant de ses pensées limitantes pour repousser les frontières de sa réalité. Et ainsi, être en mesure de s’épanouir à travers ce que nous aimons faire et ce dans quoi nous excellons. Car c’est bien là, le chemin de l’intention : s’aligner avec ses désirs les plus profonds en se connectant à son intelligence créatrice pour les réaliser.
Personnellement, j’ai pu vivre pleinement cette expérience lorsque j’ai pris conscience que je n’étais plus alignée avec le métier que je pratiquais depuis plus de vingt ans et l’environnement qui s’y rattachait. [à lire aussi : Quand tout devient possible ! Un message d’espoir dédié à toutes celles et ceux qui se mettent en mouvement…] Tiraillée par mes émotions négatives, il m'a fallu du temps et de nombreux questionnements pour trouver le chemin vers mon intention. Lorsqu’enfin j’ai eu le déclic de ce qui faisait sens pour moi, je me suis découvert une forme d’intelligence intuitive, comme une boussole intérieure, qui me guidait vers les bonnes décisions, les bonnes personnes… en pleine confiance. J’étais connectée à mon intention !
« Lorsque vous êtes inspiré par un but élevé, tout se met à fonctionner pour vous. […] Ce qui semblait risqué devient une avenue que vous ne pouvez vous empêcher d’explorer. Il n’y a plus de risque, car vous agissez dans la joie. »
En nous connectant à notre intention, nous faisons le choix délibéré de nous sentir bien, de favoriser les pensées qui mettent de bonne humeur et de nous laisser porter par l’énergie de l’enthousiasme et de la passion. En résumé, de renouer avec la joie qui est notre état naturel. Gardons à l'esprit qu'il n’est pas nécessaire d’avoir une raison pour être heureux, le désir de l’être suffit… A fortiori si on prend conscience que nos pensées et nos actions ont également un impact sur les autres. Ainsi, en étant en harmonie avec notre intention, nous devenons un vecteur d’harmonie pour ceux qui nous entourent. Rappelons nous que nous ne sommes pas seuls, que l'on ne peut rien accomplir sans les autres car c'est à travers eux que nous découvrons qui nous sommes... La façon dont nous voyons les autres est une projection de la façon dont nous nous voyons nous-même. Traitons donc les autres comme des co-créateurs de notre intention.
« Dans cet univers où tout est étroitement lié, chaque amélioration que nous apportons dans notre sphère privée améliore le monde dans son ensemble ».
W.Dyer, décrit l'intention à travers sept visages :
Pour se connecter au pouvoir de l'intention, nos émotions et nos comportements doivent être en harmonie avec ces sept visages : créativité, bonté, amour, beauté, expansion, abondance, réceptivité... Un beau chemin de vie !
Ça y est ! Il semble que nous apercevions la lumière au bout du tunnel… Avec le calendrier de levée des restrictions sanitaires, le retour de certaines libertés se dessine enfin. Même si le télétravail reste encore de mise dans les organisations, on peut imaginer retrouver ses collègues, managers, clients, partenaires… que l’on n’a pas croisés physiquement depuis fort longtemps. A la rentrée peut être !
Pour autant, aujourd’hui, beaucoup de dirigeants s’interrogent sur la motivation de leurs collaborateurs à retrouver le chemin du bureau. Car depuis un an, le télétravail s’est installé dans beaucoup d’entreprises et les études montrent qu’il fait maintenant partie du paysage pour la plupart des salariés qui y ont trouvé un certain confort.
Même si cet attrait pour le travail à distance est à relativiser en fonction de la taille de l’entreprise, de l’activité télétravaillée, des conditions d’installation à son domicile…, avec la durée de la crise sanitaire, les salariés ont dû s’adapter et s’approprier de nouvelles pratiques dans lesquelles ils ont pu trouver quelques avantages. Un mode de travail qui leur a notamment permis de gagner en liberté d’action et d‘organisation. A tel point que le retour au bureau soulève des réticences pour nombre d’entre eux !
Alors qu’est ce qui bloque ? Pourquoi certaines personnes rechignent à retourner au bureau tandis que d’autres n’aspirent qu’à retrouver leurs collègues ?
Il faut avouer qu’avec la mise en place du travail à distance dès le premier confinement, les managers ont été contraints d’accroître très tôt l’autonomie de leurs équipes. La responsabilisation de chacun sur ses missions a eu des effets très positifs sur l’organisation du travail et sur le développement des compétences : optimisation des tâches, plus de polyvalence, émergence de nouvelles capacités, rupture des routines professionnelles… Des bénéfices tangibles pour de nombreux salariés qui redoutent de perdre l’autonomie à laquelle ils ont largement goûté pendant plus d’un an et de retrouver la dimension contrôle qu’ils ont pu connaître par le passé.
Ces nouvelles méthodes de travail, qui jouent sur l’autonomie et la responsabilisation des personnes, participent directement à leur épanouissement. En l’espace d’une année, ces habitudes de travail ont eu largement le temps de s’ancrer dans le quotidien, à tel point que notre cerveau les a maintenant adoptées.
Pour le psychanalyste Saverio Tomasella, nous avons tout bêtement perdu l’habitude de supporter les inconvénients du travail : « La perte de l’habitude est très puissante neurologiquement et psychiquement. En télétravail, le cerveau a pris l’habitude de ne plus prendre les transports, de ne plus entendre de bruit en travaillant, de ne plus subir la pression directe des managers, les mauvaises relations avec les collègues... Donc instinctivement, le cerveau refuse de se forcer à travailler de manière moins agréable et moins confortable ».
Cette analyse dépasse la simple opposition entre travail en distanciel ou en présentiel. Il est avant tout question de sens du travail. Car pour donner envie aux collaborateurs de reprendre la direction du bureau, encore faut-il assurer un sens à leur travail. Et c’est là que le bât blesse car selon une enquête récente, pendant la crise, 40% des actifs ont remis en question le sens de leur travail. Un phénomène que nous avons tous observé dès le premier confinement, à travers l’expression d’une certaine confusion chez un grand nombre de salariés tiraillés entre la futilité de certains pans de leur activité et la nécessité soudaine de se concentrer sur l’essentiel…
Et si cet « essentiel » du travail, ce qui fait vraiment sens, devenait le cœur de l’activité au bureau ? Les organisations pourraient ainsi faire du bureau le lieu privilégié d’une nouvelle « expérience », centrée sur la collaboration et l’expérimentation.
Les travaux de M.Morin et B.Cherré (2008) sur l’importance du sens au travail pour promouvoir le bien-être psychologique, l’engagement des employés et prévenir la détresse psychologique, ont permis d’élaborer une liste de six caractéristiques qu’ils considèrent comme les prérequis du sens au travail :
Voici les ingrédients sur lesquels bâtir le sens et l'essentiel du travail, à travers une expérience positive et durable au bureau, qui donne envie aux collaborateurs de se retrouver dans un lieu privilégié et propice à l’émergence d’une nouvelle réalité du travail post-Covid.
Pour tendre vers cette expérience désirable au bureau, il est primordial aujourd’hui pour les dirigeants et leurs managers de prendre le temps d’écouter les ressentis et les besoins de leurs collaborateurs et d’explorer avec eux les attributs de cette nouvelle réalité du travail. Construire ensemble une nouvelle expérience à vivre au quotidien, avec une part en distanciel pour optimiser son temps de production sans les transports, avec des temps réduits de réunions…, à doser selon les capacités individuelles à télétravailler, et une part en présentiel pour développer le sens et « les sens » au travail, avec ses collègues. Faire du bureau un lieu où l’on se sent choyé, stimulé, où l’on renoue avec le plaisir de créer et d’apprendre ensemble.
Chez ACT4 TALENTS, notre espace de coworking dédié au développement humain est un véritable laboratoire des nouvelles aspirations au travail. Notre communauté est constituée pour moitié de salariés d’associations et pour l’autre moitié d’indépendants. Tous ont pratiqué le travail hybride depuis le début de la crise et ont pris leurs marques avec le télétravail. Pour autant, nous observons tous les jours les bénéfices du présentiel pour échanger des idées et créer ensemble ou tout simplement pour partager des moments conviviaux dans notre kitchenette au moment du déjeuner ou au gré d’un café. Il ne se passe pas un jour sans que l’un de nos résidents exprime sa satisfaction de retrouver la dynamique communautaire du coworking après plusieurs jours passés dans le confinement de sa bulle de télétravail.
Evidemment, on peut difficilement comparer le travail dans un espace de coworking et dans une entreprise classique. Quoi que… Commet faire du bureau un espace désirable, humain, vivant et porteur de sens ?
Le retour au bureau doit sonner comme un retour aux libertés fondamentales de travail, celles qui donnent du sens et qui stimulent les sens dans le pouvoir agir. Pour ce faire, les managers ont la responsabilité de créer l’espace pour un dialogue ouvert et sincère dans lequel chacun peut exposer son expérience du travail pendant cette période de crise. Dresser le bilan de ce que l’on a perdu et de ce que l’on a gagné individuellement et collectivement à travers cette épreuve. Tirer les enseignements de ce qui a fonctionné et de ce qui ne fonctionne plus aujourd’hui dans nos pratiques de travail pour construire ensemble un futur souhaitable.
Cette crise sanitaire avec ses contraintes de distanciation sociale nous a amenés à réduire le périmètre du clan professionnel et à privilégier les groupes à taille humaine. L’occasion rêvée pour investir le « moins mais mieux » au bureau, à travers une ambiance chaleureuse et rassurante, une réelle proximité entre les équipes, synonyme d’échanges réguliers, de dialogues profonds, d’une meilleure connaissance des missions de chacun et du développement de l’entraide. Une hiérarchie moins complexe et un processus de prise de décision simplifié sont les garants d’une réactivité optimisée et l’assurance d’une plus grande autonomie pour les collaborateurs.
Pour trancher avec la monotonie du travail à distance, les temps au bureau doivent être ponctués par des séquences pour créer et apprendre ensemble. Stimuler les sens et faire vibrer l’équipe sur de nouveaux challenges, le recours à l’intelligence collective pour lancer de nouveaux projets et des opportunités régulières de déployer le co-développement pour apprendre les uns des autres.
Pour que le bureau redevienne ce lieu privilégié du travail pour tous, dirigeants comme managers doivent s’accorder sur l’expérience qu’ils veulent cultiver pour leurs collaborateurs. Si le modèle de travail hybride semble faire l’unanimité dans cette perspective de sortie de crise sanitaire, les entreprises devront faire preuve de créativité et offrir une alternative désirable au télétravail, synonyme de curiosité, de liberté d’organisation et de dialogue. En faisant du bureau un territoire d’engagement pour vivre ensemble le travail, retrouver la connivence, la convivialité et le lien, essentiels à la coopération.
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Cet article est le fruit d’une belle rencontre avec Agnès Mazenc, praticienne et coach certifiée en neurosciences appliquées. Nos chemins se sont croisés juste avant que la Covid-19 ne fasse son apparition. Nous savions alors qu’allait naître une belle collaboration au sein de notre communauté d’acteurs de la transformation sociale ACT4 TALENTS, sans en connaître encore les contours… Près d’une année s’est écoulée. La crise sanitaire s’est installée avec son lot de déconvenues et d’opportunités, d’incertitudes et de prises de conscience. Chacun a cheminé à la lumière de cette nouvelle réalité. Et l’accompagnement proposé par Agnès au sein de la NeuroAcademy se fait encore plus prégnant aujourd’hui pour conduire les transformations individuelles et collectives qui s’invitent dans cette nouvelle réalité. Sa démarche s’est nourrie de sa propre expérimentation : grâce aux neurosciences, s’entraîner à libérer son plein potentiel pour réaliser ses ambitions les plus grandes et tendre vers une performance durable. Agnès accompagne les hauts potentiels (HPE, HPI), sportifs de haut niveau, entrepreneurs et managers qui sont une vraie source d'inspiration pour ces travaux de recherche.
« Au regard des responsabilités qui m’ont été confiées pendant ces 25 années de management d’équipes et de projet, j’ai appris à me montrer forte en toute circonstance. Et puis, un jour, je me suis retrouvée coincée dans une situation inextricable. Cette situation m’a challengée dans ce schéma « sois forte » jusqu’au bout… Jusqu’à ce qu’un matin, je ne puisse plus me lever. C’était le 9 juin 2016. Aussi étrange que cela puisse paraître, dans un contexte où tout semblait s’écrouler, je me suis sentie libérée. Je n’avais alors pas d’autre alternative que de quitter mon entreprise ; pour autant, j’ai accueilli ce départ comme un cadeau. Pendant 6 mois, j’ai pris soin de moi. J’ai fait beaucoup de sport, et j’ai cheminé en toute liberté, en laissant parler mes envies. Sans le savoir, j’ai mis en route une rééducation cérébrale dont les effets sur mon bien-être et ma créativité allaient être époustouflants ! C’est en cherchant d’où provenait cette libération émotionnelle que j’ai compris qu’il s’était passé quelque chose dans mon cerveau. Mon appétence pour les sciences et les signes de la vie – je crois aux synchronicités ! – ont fait le reste. Je me suis laissée guidée et au fil de rencontres, de lectures, de mes recherches, je me suis tout naturellement orientée vers les neurosciences. Une discipline qui donne à voir les processus issus du cerveau. Une découverte pour quelqu’un comme moi, qui pendant toute sa carrière s’est intéressée aux processus. J’ai alors décidé de suivre la formation de « praticien certifié en neurosciences appliquées » délivrée par le neuroscientifique canadien Mario Beauregard. »
« J’ai découvert la neuroplasticité : la capacité du système nerveux à se modeler et à se réorganiser lorsqu’il subit un changement. Notre cerveau est comparable à un ordinateur, constitué de hardware (structure cérébrale et neuronale), de software (programmes qui organisent nos pensées, émotions et comportements) et de stockage des données (mémoires et croyances). Toutefois, le cerveau a de singulier qu’il modifie en permanence sa structure et ses programmes, au gré de nos expériences et de nos apprentissages.
Ça a été un véritable « waouh » ! Tout devenait possible. J’ai compris, que comme pour une radio, si on se branchait sur la bonne fréquence de son cerveau, on pouvait choisir le programme aligné avec nos envies. Et lorsque le programme ne nous convient plus, nous pouvons changer de fréquence… La clé est de tenir compte des indicateurs que sont nos pensées et nos émotions pour prendre conscience du changement à engager et d’aborder cette transformation avec discipline et plaisir. Car la bonne nouvelle, c’est que le cerveau apprend par le plaisir ! Les neurosciences nous offrent la liberté de choisir le changement lorsque nous le décidons plutôt que d’être en réaction face à notre environnement ou d’attendre une situation de crise pour se transformer. »
« J’aime parler de « rééduquer notre mindset » pour illustrer l’importance de manager nos neurones lorsque l’on éprouve le besoin de se transformer durablement. Pour traiter nos 60 000 pensées journalières, le cerveau a deux circuits d’exploitation : un circuit automatique avec des programmes alimentés par notre hérédité, nos expériences et apprentissages passés, et un circuit adaptatif utilisé pour intégrer les nouveaux apprentissages et corriger les modes de fonctionnement qui ne sont plus adaptés pour réaliser nos objectifs. Par défaut, nous faisons confiance à notre système automatique. Mais nous devons garder à l’esprit que ce mode est celui du passé, et que dans une perspective de changement, il est de notre responsabilité de sortir du mode automatique pour passer en mode adaptatif.
On s’engage alors dans un véritable processus d’amélioration continue de notre base de données cérébrale. Ceci passe par une rééducation de notre mode de pensée et par le renforcement de notre intelligence émotionnelle. Nos pensées sont des stimuli électriques qui déclenchent des réactions chimiques (à la base de nos émotions) et des actions (à la base de nos comportements). Nos pensées créent ainsi notre réalité : ce que nous ressentons et vivons ou la représentation que nous nous en faisons. Changer notre réalité revient donc à changer nos pensées. Pour cela, nos émotions sont des indicateurs bien utiles, puisqu’elles sont la traduction chimique de nos pensées. Avouons qu’il est plus facile d’observer nos émotions que nos pensées ! C’est là que l’intelligence émotionnelle joue un rôle déterminant car elle nous permet d’observer en conscience nos émotions, d’en comprendre le message, de décoder le programme ayant créé la pensée (nos croyances et nos mémoires) pour le mettre à jour le cas échéant.
C’est au prix de répétitions et d’entrainement que nous pouvons abandonner ces informations périmées pour ancrer une nouvelle façon de penser. Rien ne résiste à la répétition car le cerveau apprend et désapprend par la répétition. Comme pour l’entraînement sportif, entraîner son cerveau revient à pratiquer des exercices réguliers et en conscience pour entretenir et améliorer ses performances. »
« Pour conserver le parallèle avec le sport, je dirais que pour prendre conscience de la justesse de ses mouvements et des éventuels besoins de correction, l’effet miroir est important. Soit on se corrige devant un miroir, soit à travers les conseils d’un entraîneur. Il en va de même pour le cerveau. Personnellement, pour accompagner la haute performance, j’utilise le neuro-coaching et aussi le neurofeedback, un outil d’apprentissage et d’entraînement qui appréhende l’activité électrique du cerveau comme un ensemble d’ondes que l’on peut entraîner et développer à partir du moment où l’on dispose d’un retour (feedback) et donc d’une boucle d’apprentissage. Le neurofeedback est beaucoup utilisé en Amérique du Nord, à des fins thérapeutiques, mais aussi par des sportifs de haut niveau et des CEO. Pour rendre tangible notre activité cérébrale, je réalise tout d’abord une « échographie » de nos ondes cérébrales à l’aide d’un moniteur et logiciel de neurofeedback, le Mind Mirror. Ce dispositif est né des travaux des chercheurs américains Anna Wise et Maxwell Cade, qui ont étudié le profil des ondes cérébrales de sportifs de haut niveau, de CEO et d’artistes afin de modéliser un profil type des ondes cérébrales de ces esprits performants et un protocole d’entrainement vers la haute performance. Il permet à une personne de visualiser les ondes de son cerveau au cours d’une tâche et de mettre en œuvre un entrainement personnalisé pour installer cette symphonie d’ondes, clé de la haute performance. Le Mind Mirror mesure les ondes cérébrales et la cohérence cardiaque. On l’utilise pour la gestion du stress, le développement de l’intuition et de la créativité. Il a reçu, aux Etats-Unis, en 2016 et 2017, le prix Transtech pour sa contribution innovante et scientifique à la santé mentale et émotionnelle de l’humanité.
Les potentialités de ce dispositif sont particulièrement intéressantes pour le monde de l’entreprise et le neuromanagement que j’envisage comme un processus en 3 temps. La première étape invite à mieux se connaître : comprendre ses mécanismes cérébraux et prendre conscience de sa responsabilité et de son pouvoir dans la réalisation de ses objectifs personnels. La deuxième étape met en mouvement pour mieux se transformer grâce à une feuille de route visant à libérer ses blocages et son potentiel, les deux faces d’une même médaille, au service de la réalisation d’un « super » objectif. La troisième et ultime étape conduit à mieux transformer autour de soi, à être un vecteur inspirant de transformation collective, à polliniser le bien-être et la performance au travers de la créativité et de la coopération. C’est un cercle vertueux. »
« Ce parcours, baptisé « Brain training », est dédié aux personnes à haute responsabilité, dirigeants, top-managers, qui souhaitent, tout comme un grand sportif, s’entrainer pour améliorer leurs capacités mentales et émotionnelles : avoir une vision claire sur les prises de décision, accroître sa créativité, développer son intelligence émotionnelle, relationnelle et situationnelle, optimiser sa dépense d’énergie, améliorer sa santé mentale et physique.
Une opportunité unique et exaltante de devenir l’architecte de son cerveau pour maîtriser sa réalisation et ses performances en toute conscience ! »
Alors que l’heure de Noël est sur le point de sonner, je suis gagnée par un drôle de sentiment… L’impression que ce Noël pas tout à fait comme les autres inaugure une nouvelle façon de célébrer, plus intime, plus sobre, plus profonde. Resserré autour du noyau familial - tout en gardant les distances – ce moment de partage n’aurait-il pas cette année une saveur particulière ? Noël sera-t-il plus « light » ? Moins de monde autour de la table, mais quitte à être moins nombreux, n’est-ce-pas aussi l’occasion de célébrer la famille plus intensément, avec le cœur grand ouvert ?
Personnellement, en plein lancement de mon activité, avec un mari dirigeant absorbé par ses affaires, une jeune adulte exaltée par de nouvelles libertés et un adolescent cloué devant son ordinateur…, j’avoue être depuis quelques temps désemparée devant l’éclatement de mon cher noyau familial ! A force de se croiser sans se voir, de s’écouter sans s’entendre dans le tourbillon du quotidien, la perspective de ce Noël confidentiel vient réveiller chez moi le besoin de serrer dans mes bras ceux que j’aime. De célébrer ma famille en cette période de fêtes. De prendre le temps de redécouvrir chaque membre de mon clan à la lumière d’un feu de cheminée, au coin du sapin. Un Noël pour retisser les liens qui nous unissent, se témoigner de la gratitude et se dire combien chacun compte.
Le besoin de témoigner de la gratitude en cette veille de Noël, alors que la crise sanitaire couve toujours, semble d’ailleurs avoir gagné la sphère professionnelle. En effet, j’entendais cette semaine à la radio que les entreprises avaient particulièrement choyé leurs collaborateurs cette année pour les remercier de leur contribution exceptionnelle en cette période de Covid. Au-delà du principe de gratification, n’est-ce pas là avant tout l’occasion de célébrer le « clan professionnel » ?
Partout, on entend que la troisième vague de Covid-19 sera celle de la santé mentale, avec une forte hausse des états dépressifs liés aux bouleversements induits par la crise sanitaire. Incapacité de voir le bout du tunnel, solitude, perte de repères…, les sujets d’inquiétude sont nombreux et avec la répétition du confinement et la durée de la crise, les ressources pour s'adapter s'épuisent.
Alors comment profiter de la magie de Noël pour redonner le moral aux troupes ? En célébrant la communauté professionnelle, en retissant les liens de l’équipe, qu’elle soit en télétravail, en chômage partiel ou en petit comité. Rien d’ostentatoire cette année et c’est tant mieux car en entreprise comme au sein de la famille, la proximité est de mise. Il est temps de bannir les grands discours impersonnels déployés à grands renforts d’outils de communication : vidéo du dirigeant, carte de vœux corporate... L’heure est à la simplicité, à l’écoute, à la solidarité. Pour stimuler la bonne humeur, pourquoi ne pas colorer la dernière réunion de l’année, a plus forte raison en visio, en invitant chacun à décorer son environnement de travail aux couleurs de Noël. Et pour les collaborateurs en présentiel, le traditionnel « Secret Santa » qui favorise l’échange de petits cadeaux de façon anonyme constitue également une occasion de se retrouver et d’exalter le plaisir de donner et de recevoir.
Comme en témoignent les dirigeants, managers et collaborateurs de TPE-PME que notre collectif de professionnels de l'accompagnement humain Act4 Talents a interviewés lors du premier confinement dans son étude « Regards croisés », l’humour et la bonne humeur ont été déterminants dans cette période de forte incertitude. L’objectif étant de souder les équipes et de favoriser un contexte propice au dialogue, entre collègues et aussi avec le manager de proximité, pour mieux prendre le pouls de chacun. Parmi les bonnes pratiques qui sont ressorties de l’étude, certains managers ont d'ailleurs eu l’idée de constituer des binômes pour éviter l’isolement en télétravail, stimuler le soutien et la coopération.
Cette crise sanitaire avec ses contraintes de distanciation sociale nous amène nécessairement à revoir le périmètre du clan familial comme professionnel et à privilégier les groupes à taille humaine. Finalement, la Covid ne précipiterait-elle pas un mouvement déjà amorcé depuis plusieurs années selon lequel il fait bon travailler dans les petites structures ?
Les TPE et les PME ont la cote car elles sont réputées pour leur ambiance familiale et rassurante ; la proximité qui y règne est le gage d’échanges plus réguliers et d’une meilleure connaissance des missions de chacun. Les méthodes de travail y sont plus transversales et bien souvent les tâches qui sont confiées aux salariés demandent plus de polyvalence. Grâce à une hiérarchie moins complexe et un processus de prise de décision simplifié, les entreprises à taille humaine peuvent être plus réactives et octroient plus d’autonomie et de liberté à leurs collaborateurs.
Ambiance rassurante, proximité, échanges plus réguliers, polyvalence, réactivité, autonomie… Ce sont précisément les enjeux qui ont émergé de notre étude sur les évolutions du management et de l’organisation à l’épreuve de la crise sanitaire. En travaillant à distance ou au sein d’équipes très resserrées, il a fallu créer des rituels plus réguliers pour rassurer, pour partager sur les besoins de chacun. Afin de maintenir l’activité tout en palliant l’absence de certains de leurs collègues, les salariés ont dû faire preuve de polyvalence. Et tester leur autonomie, en distanciel, loin de leur hiérarchie. Avec à la clé, une explosion de sens pour des individus qui ont ainsi pu activer leur « pouvoir agir » et développer à cette occasion des compétences relationnelles fortes telles que l’écoute, l’empathie et la solidarité.
Cette nouvelle humanité que beaucoup ont pu expérimenter dans cette crise inédite a permis d’exacerber le sentiment d’appartenance et l’engagement au sein des organisations. Elle a porté le sens à un niveau inégalé et révélé des ressources insoupçonnées chez les individus. Elle est à n’en pas douter le meilleur vaccin contre l’épidémie de dépression qui nous menace ! Alors, apprenons à célébrer cette humanité nouvelle au sein de nos clans professionnels. Sachons distribuer la gratitude avec sincérité et générosité à nos collaborateurs les plus proches. Car la gratitude est contagieuse ; elle pourrait bien gagner les moindres recoins de nos organisations !!!
La période que nous traversons est incroyable ! Jamais nos modes de vie n’ont connu autant de remises en question, à travers nos interfaces privées comme professionnelles. La crise sanitaire, subordonnée à un contrôle de nos mouvements et relations, ainsi qu’à une privation de libertés jamais vue dans notre société contemporaine, constitue un révélateur à très grande échelle du pouvoir de la contrainte sur la transformation. Car, à n’en pas douter, le corollaire de cette crise sera notre capacité à s’adapter à ces contraintes et à apprendre de ces nouvelles conditions de vie et de travail.
C’est pour comprendre ces mécanismes de transformation que nous avons entrepris d’analyser les dispositions des organisations et des individus à apprendre de leurs situations de travail pour s’adapter aux mutations qui les bousculent. Au sein d’Act4 Talents, nous avons ainsi créé l’Observatoire des mutations du travail avec une première étude inédite sur la crise de la Covid-19 !
Pendant plus de 15 semaines, du mois d’avril au mois de juillet 2020, nous nous sommes immergés au sein de 24 TPE-PME de la région Auvergne-Rhône-Alpes afin d'appréhender comment leur organisation et leur management étaient impactés à l’épreuve de la crise.
Pour bénéficier d’une perception la plus réaliste possible des situations vécues dans les entreprises, nous sommes allés chercher les regards croisés de dirigeants, de managers et de collaborateurs pour confronter leurs perceptions. Nous les avons invités à prendre un peu de hauteur de vue sur l’enchaînement des événements et leurs conséquences. Des paroles vibrantes d’un contexte exceptionnel et d’émotions exacerbées que nous retraçons dans cet observatoire et à la lumière desquelles nous avons identifié 5 enjeux pour se projeter positivement et initier des transformations porteuses de valeurs pérennes dans les organisations.
Pour aller plus loin dans la compréhension des enjeux, nous vous invitons à télécharger l’étude complète sur notre site Act4 Talents.
Au moment de nos échanges avec les entreprises, entre fin mars et juillet, personne ne pouvait présager de la durée et de l’impact de la crise. Il était impossible alors de considérer si les adaptations mises en place par les organisations pendant le confinement allaient contribuer à des transformations durables ou être vite oubliées au bénéfice d’un retour à la normale. Nous portions un espoir collectif que la situation d’état d’urgence que nous venions de traverser ne pouvait qu’être temporaire, que l’été balayerait les effets du virus et que progressivement, nous pourrions revenir à une activité quasi-normale en septembre…
La « trêve » a été de courte durée ! Si dans notre espace privé nous avons pu relâcher un peu les contraintes pendant les vacances estivales, se retrouver en famille, se dépayser et savourer une forme de liberté retrouvée ; dans la sphère professionnelle, point de relâchement. La plupart des entreprises ont dû maintenir un mix présentiel/distanciel pour répondre aux exigences de distanciation sociale, avec l’obligation du port du masque au bureau lors des échanges interpersonnels. Et très rapidement, fin septembre, le spectre d’une deuxième vague a été confirmé avec le durcissement des mesures sanitaires et pour finir l’annonce d’un retour au confinement…
Dans nombre d’organisations, la rentrée de septembre a été vécue comme une « gueule de bois ». Après des vacances en demi-teinte, sans liberté de voyager à notre gré, à moitié masquées, bercées par de nombreuses inconnues… Le retour au travail a été froid et atone, en présentiel, amputé d’une partie des collègues ou en distanciel sans la possibilité d’échanger autour d’un café sur les plaisirs de vacances… Dans un de ces récents articles, Pierre-Yves Gomez, économiste et professeur à EM Lyon, voit dans cette période les signes d’une dépression collective : « Le fait que les choses ne reprennent pas « comme d’habitude » est déroutant. La société semble perdre ses repères ».
Une dépression en cascade avec des salariés perdus et démotivés, des managers désemparés par l’ampleur de la tâche, et des dirigeants fragilisés par de longs mois de bataille pour maintenir leur entreprise à flot et engourdis par le poids des responsabilités à faire respecter les mesures barrières dans les bureaux. Car toutes ces contraintes qui entravent notre autonomie, ce contrôle de nos moindres faits et gestes pour endiguer l’épidémie, contribuent in fine à bloquer notre énergie. Après de années d’une course effrénée vers le « toujours plus », nous avons été brutalement stoppés dans notre élan le 17 mars 2020. Nous avons alors fait l’expérience de l’immobilisme, du sur place. Un changement de rythme déstabilisant qui nous a amenés à nous questionner sur les fondamentaux de la condition humaine et à observer, grâce à la prise de recul qui nous était offerte alors que nous étions confinés, la vacuité de notre vie en mode accéléré. Sept mois plus tard, alors que la crise s’éternise, nous sommes réduits à un mouvement fatalement ralenti et de plus en plus sujets à l’inconfort de la privation de liberté. Une nouvelle réalité qui vient percuter la réalité antérieure, celle de l’exhortation au mouvement.
Face à cette perte de repères qui peut être synonyme d’angoisses, Pierre-Yves Gomez nous engage à nous focaliser sur les habitudes prises dans cette nouvelle réalité. Comme nous vous y invitons dans notre étude Regards croisés : observer comment les circonstances ont fait évoluer nos pratiques de travail et créer l’espace pour un dialogue ouvert et sincère dans lequel chacun pourra exposer son expérience du travail pendant cette période de crise. Dresser le bilan de ce que l’on a perdu et de ce que l’on a gagné individuellement et collectivement à travers cette épreuve. Tirer les enseignements de ce qui a fonctionné et de ce qui ne fonctionne plus aujourd’hui dans nos pratiques de travail pour construire ensemble un futur souhaitable.
Selon Pierre-Yves Gomez, « Pour accompagner le changement, il faut ne pas se concentrer sur ce que l’on perd, le monde frénétique d’hier. Il faut rendre la nouveauté du monde désirable, appétissante. On n’assiste pas à l’effondrement du monde d’avant – d’ailleurs beaucoup de choses vont perdurer – mais à l’émergence de comportements nouveaux et intéressants. A ce que nous ferons des occasions qui nous sont offertes. »
Les 5 enjeux qui ressortent de notre étude qualitative, constituent le socle de ce processus de dialogue qu’il nous semble impérieux d’animer au sein des équipes afin de favoriser l’expression des humanités du travail. De quoi parle-t-on lorsque l’on évoque les humanités du travail ? Pour comprendre quel est l’impact de cette crise sur les individus au travail, il faut développer une compréhension de la sensibilité des humains à l’égard des autres dans cette période exceptionnelle. Sans l’intégration de cette compréhension dans les modèles de management, aucun dirigeant ou manager ne sera en mesure d’appréhender l’explosion des émotions suscitées par ce contexte contraignant.
Boris Cyrulnik nous explique que donner l’occasion d’exprimer ses émotions, ses ressentis, modifie les perceptions du passé. Quand on est vulnérabilisé par un événement de la vie ou une situation particulière, on a la possibilité de remanier la représentation du réel par le récit que l’on en fait. On trouve ainsi la liberté d’agir par nos récits pour remanier intentionnellement le réel et mieux vivre ensemble. Lorsque ces récits sont collectifs, partagés avec quelqu’un ou un groupe en qui on a confiance, la parole a une fonction affective et socialisante. Cette parole est d’autant plus précieuse aujourd’hui, alors que nous travaillons dans un mix distanciel/présentiel et que nous ne communiquons plus avec nos collègues que derrière un écran ou à travers un masque. Des filtres à émotions particulièrement efficaces ! Il nous faut donc aller chercher les émotions masquées à travers le récit collectif et réapprendre à travailler ensemble en permanence.
Les entreprises ont la responsabilité d’investir pleinement ces territoires d’engagement que sont le management et l’organisation pour permettre à leurs collaborateurs de transformer l’épreuve qu’ils traversent actuellement en expérience dont chacun pourra tirer du positif. Pour commencer ce travail de co-construction, un temps de prise de recul s’impose. Un temps pour libérer la parole et écouter les besoins de chacun. Un temps pour permettre au collectif de se retrouver et à la coopération de reprendre corps sereinement. C’est sur le terrain de l’échange que l’on pourra explorer les impacts de la crise et tirer les enseignements sur ce qui a fonctionné et ce qui ne fonctionne plus. Reconsidérer et réajuster nos anciens modèles pour imaginer d’autres alternatives. Et enfin, accepter de désinvestir le superflu et de se recentrer sur l’essentiel.
A la lumière de nos 5 enjeux, quelles sont les questions à se poser collectivement pour se projeter positivement et initier des transformations porteuses de valeurs pérennes dans nos organisations ?
Ce que nous révèle l’étude Regards croisés en premier lieu, c’est le formidable regain d’humanité qui a transcendé les organisations au travers de cette crise. Cohésion, adaptation, créativité, intelligence relationnelle, vouloir agir, sens, sentiment d’appartenance, liens, confiance… sont autant de termes qui illustrent ces vécus collectifs et témoignent de l’amorce d’un changement culturel vers plus d’entraide et de solidarité. Le prolongement de notre étude nous conduira à réinterroger dirigeants, managers et collaborateurs afin de déceler les apprentissages profonds qui se seront matérialisés au fil des mois. Nous serons ainsi en mesure de confirmer ou d'infirmer la tendance selon laquelle cette crise pousse vers une plus grande humanisation de la gestion des organisations.
Nous vivons aujourd’hui un véritable renversement de valeurs ! Alors que la plupart des pays d’Europe se mettent en situation de sacrifier leur économie pour sauver des vies humaines, comment ne pas réinterroger la place des hommes et des femmes dans les organisations. Cette crise « existentielle » qui impacte respectivement l’existence des entreprises et celle des humains, peut-elle être le terrain d’une réconciliation entre performance économique et réalisation humaine autour de nouvelles valeurs de travail ?
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