S’offrir au dialogue pour créer ensemble

Très récemment dans un de mes articles, je vous partageais ma détresse face aux joutes oratoires qui ont gâché les échanges lors des dernières élections présidentielles et mon besoin impérieux que nous nous employions à relever le débat ! [à lire : "Employons-nous à relever le débat ! »] Je me suis donc mise en quête d’initiatives, de pratiques, d’expertises à partir desquelles nous pourrions « inventer des espaces pour discuter, débattre, délibérer et faire avancer les idées ». Vous trouverez l’inventaire de mes recherches à ce stade sur la plateforme collaborative #EtSiNous initiée par le Learning Planet Institute, qui rassemble des communautés de change-makers dans le but de partager aspirations, ressources, idées, et de faire face ensemble aux défis du XXIème siècle. Sur cette plateforme, j’anime la « Chaîne de l’intention » sur laquelle je vous communiquer mes découvertes sur le thème du débat et du dialogue, dans l’onglet « EtSiNous relevions le débat ». Cette plateforme est collaborative ; je vous invite donc vivement à compléter ces contenus avec vos propres actions et inspirations...

Pour aller plus loin, il me semble que la question qui se pose véritablement aujourd’hui, au cœur de nos conversations, est celle de la qualité du lien que nous voulons tisser avec les autres et, par conséquent, du soin avec lequel nous communiquons. « L’incapacité à se parler dans la différence est criante », constate le chercheur, sociologue et sémiologue Olivier Fournout. Il y voit une urgence à trouver des modes de dialogue pour faire émerger les possibilités et agir. « Dialoguer autrement pour agir devient une nécessité absolue, pour ne pas rajouter une couche de problèmes relationnels aux problèmes de fond, déjà suffisamment complexes. »

Œuvrer en faveur d’une écologie relationnelle

Olivier Fournout propose d’œuvrer en faveur d’une écologie relationnelle, en considérant la relation comme le milieu dans lequel prennent racines les solutions collectives face aux problèmes globaux.

Car c’est bien collectivement, dans le dialogue, que l’on échange des idées, que l’on offre des ressources, que l’on crée l’innovation. Le dialogue devient alors « un lieu d’apprentissage collectif d’où peut émerger un sens accru d’harmonie, de camaraderie et de créativité » selon David Bohm, physicien et philosophe américain auteur de l’ouvrage Le dialogue.

Force est de constater que l’art du dialogue n’est pas aisé. Nous avons tous fait l’expérience de réunions dans lesquelles nous perdions notre temps, de conversations qui tournent rapidement au débat, d’entretiens dans lesquels chacun reste campé sur sa position sans volonté sincère d’entendre l’autre. Même si les protagonistes souhaitent véritablement contribuer au dialogue, ils ne savent pas comment s’y prendre !

« Contre les débats stériles et les positions opposées qui ne se rencontrent jamais, il s’agit d’innover dans le traitement sociétal des controverses, tant aux niveaux politiques que médiatiques et citoyens ; monter des dialogues partout, tout le temps, pour tous, sur tous les sujets, pour toutes les décisions, de la manière la plus inclusive possible ; former à l’exercice ; développer un recul réflexif et transverse sur le processus même de dialogue ; s’entraîner à respecter les écarts sans fermer la porte au rapprochement ; et ne pas tomber dans le piège que, bien sûr, au moindre anicroche, c’est toujours l’autre qui ne sait pas dialoguer. », clame O. Fournout.

Car le dialogue requiert avant tout de la pratique, bien plus qu’un ensemble de méthodes. Il s’agit de développer notre capacité à travailler avec les autres et d’aider les autres à mieux travailler ensemble. Et ce n’est pas une science exacte, particulièrement en ces temps de complexité croissante ! C’est sur ce constat que se déploie la pratique de l’Art of Hosting, développée par un large réseau de praticiens dans le monde entier. Le terme « hosting » faire référence à la notion « d’accueillir ». Il s’agit d’accorder une attention et un soin particuliers à tous les aspects qui entrent en jeu lorsque des personnes travaillent ensemble. L’intention est d’accompagner le groupe dans sa réussite, de la même manière qu’une personne qui accueille des invités s’assurera qu’ils ont tout ce dont ils ont besoin pour que leur séjour soit réussi.

Les groupes et les organisations qui utilisent l’Art of Hosting comme mode de fonctionnement constatent une amélioration de leur processus de décisions, un développement plus efficace de leurs compétences et une plus grande réactivité dans leur réponse aux opportunités, aux défis et aux changements. Les participants ont le sentiment d’être plus autonomes, plus responsables et plus à même de contribuer aux réunions et conversations auxquelles ils prennent part et, ainsi, d’aboutir plus efficacement aux résultats escomptés.

Pour D. Bohm, dans un dialogue, il s’agit pour les personnes de faire quelque chose en commun, c’est-à-dire de créer ensemble quelque chose de nouveau.

« Bien entendu, une telle communication ne peut conduire à la création de quelque chose de nouveau que si les individus sont capables de s’écouter librement, sans préjugés, sans chercher à s’influencer. Chacun d’eux doit s’intéresser avant tout à la vérité et à la cohérence et être disposé à abandonner ses idées et buts obsolètes, pour passer à quelque chose de différent, quand il l’estime nécessaire. »

En quelque sorte, D. Bohm nous invite individuellement à nous abandonner, à faire don de soi au dialogue. Le dialogue devient ainsi un voyage dans lequel chaque participant est explorateur de cet inédit qui émerge. En se laissant porter par sa curiosité de l’autre, d’un ailleurs. En prenant plaisir à rebondir d’une idée à l’autre, comme d’une terre à l’autre, pour découvrir où ce nouveau chemin peut nous mener. En fusionnant nos horizons pour découvrir de nouvelles contrées, inexplorées jusqu’ici.

Dialoguer pour créer le monde dans lequel nous vivons

Pour Otto Scharmer, maître de conférences au MIT où il a co-fondé le Presencing Institute, les conversations créent le monde dans lequel nous évoluons au sein des groupes, des organisations et de la société. Dans son ouvrage qui traite du modèle d'innovation et de conduite du changement qu'il a développé : Théorie U, l'essentiel, il parle de « cultiver le sol du champ social ». Le champ social représente ici l’ensemble des relations entre individus, groupes et systèmes donnant naissance à des modes et schémas de pensée, de conversation et d’organisation qui, à leur tour, produisent des résultats pratiques.

On retrouve dans la pratique du dialogue de D. Bohm et d’O. Scharmer les mêmes fondamentaux que ceux décrit par the Art of Hosting :

Être présent à soi et pour l’autre,
Participer : parler avec intention et écouter avec attention,
Être hôte : définir l’architecture du dialogue et être clair sur l’architecture dont on est gardien. Ne pas influencer le contenu,
Co-créer : quand je discute avec toi, je me trouve plus intelligent que quand je suis seul à réfléchir.

O. Scharmer a identifié quatre modes de conversation correspondant à quatre qualités d’échange : le mode automatique, le débat, le dialogue et la conversation générative. Le leadership tel qu’il le conçoit consiste à accompagner le passage d’un niveau de conversation à un autre en fonction de ce que requiert le contexte ou la situation.

Mode automatique : Au sein des organisations, les réunions de travail utilisent ces échanges ritualisés. Pour fonctionner, ce type d’échange exige des interlocuteurs qu’ils se conforment au schéma dominant du politiquement correct, plutôt que d’exprimer ce qu’ils pensent vraiment. Le problème de ce type de conversation est qu’il empêche les équipes d’aborder les vrais sujets, lesquels seront traités autour de la machine à café ou sur le parking. Au travail, en nous contentant de nous livrer à ces échanges polis, nous faisons perdre du temps à l’ensemble de l’organisation. Le ticket d’entrée implicite dans ce type de conversation est le conformisme.

Débat : La caractéristique de ces échanges est de dire ce que l’on pense. A ce niveau de conversation, nous délaissons un langage conforme aux conventions pour entrer dans des échanges plus musclés par lesquels les individus osent exprimer leur désaccord. Les échanges résultant de ce niveau d’interaction sont de l’ordre du débat. Le verbe « débattre » inclut l’idée de battre. A ce niveau d’échange, nous jouons de nos arguments pour l’emporter sur la personne dont l’opinion diffère. A sein des organisations, le débat et l’expression des divergences permettent de mettre sur la table les différents points de vue. Le ticket d’entrée dans ce type de conversation est la capacité à exprimer sa différence.

Dialogue : Le mot dialogue en grec ancien peut être traduit littéralement par « le sens traversant ». Passer du débat au dialogue nécessite un profond changement du champ d’attention collective. Lorsque nous passons du débat au dialogue, nous ne cherchons plus à avoir raison ; nous nous mettons à explorer le point de vue de l’autre en l’écoutant avec empathie. Lorsque nous entrons dans le champ du dialogue, notre point de vue s’élargit jusqu’à nous inclure en lui. Nous cessons alors de voir le monde comme un ensemble d’objets extérieurs et commençons à le voir à partir du tout, en y incluant nous-mêmes.

Conversation générative : Ces conversations engendrent de nouvelles idées, visions et identités et produisent énergie et inspiration. Prenons pour exemple les performances des équipes sportives de haut niveau, ou encore celui des ensembles de musiciens chevronnés qui écoutent simultanément leurs compagnons et la musique émergeant du jeu collectif. Quand l’écoute et les échanges passent au niveau génératif, l’expérience des participants se démarque profondément de nos expériences ordinaires. Lorsque ce champ génératif est activé, les personnes rapportent souvent l’expérience d’un ralentissement du temps, dans lequel le silence occupe une place importante, un élargissement de l’espace, un excentrage du soi et une levée de la frontière entre soi et l’autre laissant place à une présence collective d’où la conversation semble émaner. Ici, le groupe entre dans l’art de penser ensemble, laissant émerger les idées les unes des autres.

Pour D. Bohm, l’image du dialogue est « un flux de sens circulant parmi nous, à travers nous et entre nous ». Ainsi, ce flux de sens qui circule dans l’ensemble du groupe permet à une nouvelle compréhension d’émerger.

« Dans un dialogue, personne n’essaie de l’emporter. Lorsque quelqu’un gagne, tout le monde gagne. »

Dans le dialogue, tout le monde gagne !

Etes-vous prêts à vous aventurer dans ce dialogue authentique, à vous laisser guider par une curiosité tranquille, sans préjugés, afin d’avoir sur les choses un regard aussi nouveau et clair que possible ?

Vous sentez-vous suffisamment libre de faire émerger cette pensée collective, cette pensée qui vous permet de tout envisager ? Car dans le dialogue, les personnes pensent ensemble…

Pour D. Bohm : « Penser ensemble, c’est quand une personne à une idée, qu’une autre l’adopte et qu’une autre la complète. On a alors une pensée fluide et non pas des personnes qui essaient de se convaincre les unes et les autres ».

L’objet d’un dialogue n’est pas d’analyser les faits ou les événements, ni d’avoir raison ou d’échanger des opinions. Il s’agit plutôt de « suspendre les opinions et de les examiner », en écoutant les points de vue de chacun, et en observant ce qu’ils signifient. Si nous parvenons à en comprendre le sens, alors nous partageons un contenu commun, même lorsque nous ne sommes pas entièrement d’accord. Nous découvrons peut-être que les opinions ne sont pas si importantes après tout, elles sont seulement des hypothèses. Et en nous donnant la possibilité de toutes les envisager, nous pourrons alors explorer de manière plus créative différentes directions et simplement apprécier ensemble ce qu’elles représentent. « C’est à partir de ce processus que la vérité émergera à l’improviste, sans que nous l’ayons choisie. »

« Dans le dialogue, chaque participant est libre. Ce n’est pas comme dans une foule où l’esprit collectif prend le dessus. Il s’agit de quelque chose qui évolue harmonieusement entre l’individu et le collectif pour aller vers toujours plus de cohérence. »

D. Bohm a imaginé des « cercles de dialogue », des espaces ouverts qui invitent à la communication et au partage de la parole. Le seul enjeu est d'écouter et de laisser émerger les différents points de vue pour se rendre compte de ses différences et réfléchir ensemble. Ces cercles permettent d’apaiser les tensions et de faire émerger la bienveillance, la sagesse et l’intelligence collective. Grâce à l’échange d’expériences, ils participent à créer une relation plus humaine et plus consciente pour penser en confiance.

Si vous êtes curieux(se) de vivre l'expérience d'un « cercle de dialogue », connectez vous à la Place du dialogue dont l'intention est de diffuser dans la société une culture du dialogue respectueuse de chacun, à travers des espaces éphémères. L'idée est simple, partager 30 minutes de conversation avec des inconnus sur une place publique ! Le thème est donné, les règles du jeu sont énoncées, il ne vous reste plus qu'à vous laisser porter au rythme du dialogue...

Quelques références pour poursuivre l'inspiration :
Association culturelle Krishnamurti - Le dialogue selon David Bohm
up-magazine.info - L'urgence à dialoguer autrement pour agir
Learning Planete Insitute - EtSiNous - La Chaîne de l'intention (EtSiNous relevions le débat)

Savoir donner toute sa place à notre désir, dans le travail…

Il y a à peine dix ans, nous débattions de l’opportunité de convoquer le « bonheur » au travail… Avec la crise sanitaire, on a vu poindre une question encore plus cruciale dans le monde du travail : la place du désir… Il ne vous a pas échappé que depuis un an ou deux le désir a investi le vocabulaire de l’entreprise : économie désirable, entreprise désirable, expérience désirable du travail… Pas étonnant, si l'on considère le séisme qui a bousculé de façon systémique tous les piliers de notre vie depuis 2020. Pas étonnant lorsque l’on se remémore le premier confinement ; ce temps suspendu qui nous a permis de prendre un peu de hauteur sur notre quotidien et de nous poser les vraies questions sur le sens de notre existence, notamment dans notre travail. Un temps long, détaché du bureau, pendant lequel de nombreux salariés ont éprouvé le besoin de comprendre à nouveau pourquoi ils travaillent. Derrière ce besoin de sens au travail, se cache l’histoire d’une quête, celle de nos désirs profonds !

Le désir est en nous la marque du manque, une faille qui caractérise le fonctionnement humain. Par extension, le désir est donc la condition de tout projet, de tout espoir, de tous les possibles…

« De ce point de vue, il est non seulement le signe de l’imperfection au cœur de l’être humain et de son "défaut" structurel, mais il est aussi et surtout ce qui permet à chacun de se projeter en dehors de lui-même, de s’activer, d’aller vers la rencontre, de sortir de sa solitude et de s’acheminer là où son désir le pousse » comme le décrit la chercheuse, philosophe et écrivaine italienne Michela Marzano dans son article Le désir : un équilibre instable entre manque et puissance.

Entre manque et puissance, je vous propose ici d’invoquer ce désir, de le faire émerger et de penser la place qu’il occupe dans votre vie ! Car le désir évoque l’homme, comme l’écrit le psychanalyste Denis Vasse dans son essai Le temps du désir. Le désir est notre essence, la source de ce qui nous pousse à agir, la marque de ce qui fait de nous un être singulier.

« Le désir n’est jamais une « chose » qui est « là », déterminée une fois pour toutes. Il n’est jamais un « point précis ». Il est plutôt une espèce de ligne de fuite, une tension, une expansion, ce par quoi la subjectivité de chacun peut se définir. » selon M. Marzano.

Spinoza a une conception énergétique du désir. Le désir est selon lui un effort pour persévérer dans son être et devenir conscient de soi. On trouve une illustration de cette approche grâce à Roland Guinchard, psychologue et psychanalyste et Gilles Arnaud, psychosociologue et professeur de psychologie des organisations à l'ESCP, qui ont collaboré à l’écriture de Psychanalyse du lien au travail. Le désir de travail.

Ils explorent ici le Désir de travail comme un processus vivant qui est une part importante de la vie, au moins autant que l’amour. Leur réflexion se réfère à l’existence, chez tout être humain, d’une énergie pulsionnelle orientée vers l’action ou la réalisation : « Cette poussée énergétique brute, en s’intégrant à la psychologie de l’individu au cours des premières années de sa vie, se transforme alors en un désir d’agir et de faire à la recherche d’un accomplissement en ce monde… ».

Dans leur ouvrage, ils proposent de changer de regard : plutôt que de chercher à mettre un peu de désir dans le travail, faire apparaître que le travail est partie intégrante du désir humain…

Le Désir de travail, un désir d’agir et de faire à la recherche d’un accomplissement en ce monde

Selon R.Guinchard et G.Arnaud, le désir qui nous pousse au travail est une énergie. En cela, le Désir de travail n’a rien à voir avec l’envie de travailler ou la motivation. C’est l’ensemble des éléments conscients et inconscients qui déterminent tous les avatars de notre travail, depuis notre comportement face à la tâche jusqu’à notre parcours de carrière.

« Créer la motivation est évidemment un abus de langage, si on considère que la seule chose vraiment possible ne consiste en rien d’autre qu’à dégager de la place à un Désir de travail. […] Il conviendra de respecter d’abord le Désir, et tout ce dont il a besoin et se nourrit : du « sens » et du « symbolique », de la parole claire et des repères sans cesse revus et précisés, des champs délimités, des relations infiniment régulées, et entretenues. »

La question du Désir de travail se pose à tous. Toute personne qui travaille ou souhaite travailler, doit donc s’attacher à ne jamais renoncer à son désir et s’engager à faire absolument quelque-chose de ce désir-là ! Pas seulement une petite place, ni n’importe quelle place car le Désir de travail est exigeant.

Un Désir cinq fois exigeant

La première de ces exigences concerne le fait d’assumer toute la responsabilité de l’existence même du Désir de travail.
Deuxième exigence, le fait d’être l’hôte de son propre Désir de travail, nous contraint à le soutenir, le clarifier, le signaler. Cela signifie : laisser surgir les questions sur notre lien au travail et aller jusqu’au bout des réponses qui adviennent.
La troisième des exigences vise à creuser pour clarifier son désir et le signaler, à savoir, en parler. En parler aussi souvent que nécessaire, à tous les interlocuteurs qui apparaissent valables. En parler quand on est jeune, quand on est en recherche, quand on souffre du travail. En parler pour se plaindre, le cas échéant, pour aller plus loin, pour comprendre, pour en changer…
Quatrième exigence : entretenir, nourrir et protéger son Désir de travail. La meilleure façon est d’apprendre, s’obliger à apprendre, accepter d’apprendre, exiger d’avoir les moyens de continuer à apprendre, donner les moyens d’apprendre.
La cinquième exigence à laquelle nous devons répondre avant de devenir pleinement propriétaire de son Désir de travail est sans doute la plus lourde et la plus compliquée. Elle consiste à permettre à chacun d’écrire une vraie histoire avec son travail. Et ne jamais perdre de vue que le travail appartient à celui qui travaille, quel que soit son statut : salarié ou entrepreneur. Cela signifie pour chacun de remettre en jeu ce qu’elle/il veut vraiment faire plutôt que de se contenter de faire où on lui dira de faire.

Dans ce sens, la responsabilité du chef d’entreprise ou du manager est de favoriser l’expression du Désir de travail chez les personnes auxquelles il propose un emploi. Car l’ignorance du Désir de travail ne peut qu’entraîner sa maltraitance. Il leur appartient donc de désencombrer le Désir de travail.

« La richesse de l’entreprise, c’est son énergie, et l’énergie de l’entreprise n’est pas l’homme mais le Désir de travail. »

Le Désir de travail ne se manage pas, il se ménage plutôt !

Dégager le terrain pour permettre au Désir de travail de s’exprimer pleinement nécessite de s’appuyer sur une idée qui peut paraître invraisemblable : tout le monde a envie de travailler ! Car, comme nous l’avons vu dans le précédent chapitre, le Désir de travail est exigeant au regard de l’ambiance et de ses conditions d’exercice. Ce que certains pourraient caractériser de paresse est en fait le résultat d’une forme de carence au sein de l’organisation, l’absence d’un véritable espace pour permettre au projet de l’équipe de s’épanouir.

Il faut comprendre qu’il existe une rivalité entre l’objet travail interne, qui est la manifestation de notre désir, et l’objet travail externe, qui est porté par le marché de l’emploi, la culture d’entreprise… Il y a manifestement méprise lorsque l’entreprise s’évertue à rendre cet objet travail externe tout de même assez désirable pour ses collaborateurs. Cette course éperdue à la (re)motivation est illusoire si le management laisse le Désir de travail orphelin, sans reconnaissance, sans repères et sans parole tenue.

« Si le travail est enfin reconnu comme objet véritable du désir humain, il devient inutile de vouloir créer la motivation de toutes pièces puisque le désir a cette particularité qu’il ne meurt jamais, même s’il peut être recouvert ou mis en veille. »

C’est dans cet espace, cette place consacrée à l’expression du Désir de travail que se joue la manifestation du sens. On parle souvent de sens dans le travail sans pouvoir définir clairement de quoi il s’agit. Pour R.Guinchard, quatre dimensions contribuent au sens car elles sont constitutives des piliers qui soutiennent le Désir de travail :

L’ambition pour l’équipe car le Désir de travail s’inscrit dans une finalité plus large que la seule satisfaction des besoins individuels ou personnels ; il tend vers un idéal. Sans le rêve de travailler pour ce qui nous dépasse et nous rend utile au monde, pas d’effort possible. Les auteurs évoquent un audelàdumoi, une instance qui implique les autres dans le processus de travail et qui permet de se maintenir au travail au seul titre qu’on n’est pas seul en cause.
L’exigence. Quand le travail est trop facile, il n’est pas aisé de le considérer comme intéressant. Le point d’équilibre de l’exigence de travail se trouve dans la discussion et l’évaluation permanente au sein de l’équipe, en tenant compte des particularités de l’équipe.
La visibilité. Rendre visible ce qui a été fait est la meilleure façon de donner au Désir de travail les signes dont il a besoin pour se maintenir vivant. La satisfaction du devoir accompli ou la perception du chemin parcouru sont l’expression de tout individu qui perçoit l’image de son désir à l’œuvre. La plupart du temps, cette visibilité est donnée par l’évaluation des résultats, insuffisante pour nourrir le sens. L’évaluation des progrès serait plus adaptée. Car savoir où on en est aide aussi à savoir qui on est.
L’autorité. Fournir les limites symboliques au Désir de travail est nécessaire à son affirmation. C’est à l’autorité que revient la responsabilité de signifier ces limites par l’impulsion d’un mouvement, la détermination de l’espace, le choix de la direction, le rythme de l’exécution. L’autorité pour servir et non pour asservir. A savoir, pour le management, prendre l’initiative de dire, partager, discuter, clarifier et respecter en permanence le projet, les fonctions, l’orientation, les délais. Car manager, c’est DIRE !

Comme le souligne G.Arnaud : « L’origine de la plupart des problèmes de management réside dans tout ce qui empêche le Désir de travail de se manifester ».

Nous avons le devoir d'explorer le champ des possibles de notre Désir

A l'invitation de R.Guinchard et G.Arnaud, je vous invite donc à changer de regard, à appréhender le travail comme Désir, comme un objet au cœur de notre inconscient, mystérieux et essentiel, avec lequel nous entretenons une relation intime, précieuse. Acceptons que le Désir de travail soit à l'œuvre en nous. Accueillons cette donnée énergétique indispensable pour comprendre notre rapport au monde et à nous-même. Nous avons le devoir d'explorer le domaine de notre Désir de travail pour déterminer le champ des possibles pour nous réaliser en ce monde.

J'aimerais conclure en vous partageant une très belle contribution à l'ouvrage Le désir au féminin de Gabrielle Halpern, Docteur en philosophie et autrice : « C’est précisément par le désir que l’on échappe à soi, à ses rétrécissements et que l’on est entraîné vers tout ce qui est autre. C’est par le désir seulement, comme sortie hors de soi, que l’on existe, au sens fort du mot, plutôt que de se contenter de vivre ».

Pour G.Halpern : « Désirer, ce n’est pas voyager, c’est s’aventurer. [...] Cette philosophie du désir devrait être la première chose que l’on enseigne aux enfants : les rendre désireux du monde, de ceux qui les entourent, de ce qu’ils ne connaissent pas, de ce qui leur est étranger. On apprend trop souvent aux enfants à être désirables, et non à être désireux ».

Quelques références pour poursuivre l'inspiration :
RIMEFI Recherche en Management Economie et Finance - Qu'est-ce que le Désir de travail ?
CAIRN.INFO - Le désir : un équilibre instable entre manque et puissance
Cercle de Réflexion Universitaire du lycée Chateaubriand - Spinoza ou l’énergie du désir

Savoir faire battre le cœur du travail…

Vous connaissez certainement l’allégorie des 3 tailleurs de pierre : Un homme rencontre sur un chantier trois tailleurs de pierre. Au premier qui travaille mécaniquement sa pierre avec un air sombre et fatigué, il demande ce qu’il est en train de faire ; ce dernier lui répond qu’il taille une pierre. Quand il pose la même question au second qui effectue le même travail, mais de façon un peu moins mécanique, ce dernier explique qu’il taille une pierre pour construire un mur. Il s’approche alors du troisième qui semble heureux, voire radieux, où nulle trace de fatigue ne se lit sur son visage alors qu’il effectue le même travail, avec exactement les mêmes outils et la même technique, que les deux autres. Quand notre homme lui demande ce qu’il est en train de faire, le troisième tailleur de pierre lui répond avec un large et lumineux sourire : « je suis en train de construire une cathédrale ».

Cette allégorie du sens au travail a une résonance particulière en cette période de retour des collaborateurs au bureau et de reprise du « business as usual » dans beaucoup d’organisations. Car pour certains, l’expérience du travail vécue pendant la période du confinement s’est véritablement apparentée à la construction d’une cathédrale !

Le confinement a provoqué une explosion du sens au travail

Un travail centré sur l’essentiel, où chacun, quelle que soit sa mission, a pu prendre une part active à la survie de son organisation et se sentir utile. Une période qui a stimulé la solidarité entre collègues, qui a fait grandir les individus en s’adaptant à de nouvelles missions, à de nouveaux outils, avec une forte productivité pointée sur la continuité de l’activité, qui a poussé chacun en dehors de sa zone de confort… Une expérience qui a bousculé les équilibres et qui a interrogé sur sa « juste place » dans son organisation et dans la société en général.

Cette sensation d’être monté au front et d’avoir « soutenu la maison », coûte que coûte, a suscité une « explosion de sens » à tous les étages de l’organisation. Que la mission pendant le confinement ait pris un caractère exceptionnel ou qu’elle ait simplement consisté à maintenir l’activité dans un nouveau contexte et un nouvel environnement de travail, il semble que chacun y ait trouvé sa petite part de sens.

Pour bien comprendre comment cette période de crise a boosté la question du sens au travail pour un grand nombre de collaborateurs, je vous propose de mettre en perspective les travaux des chercheurs E.Morin et B.Cherré et leurs prérequis du sens au travail :

l’utilité du travail,
l’autonomie,
les occasions d’apprentissage,
les valeurs morales,
la coopération,
la qualité des relations avec ses supérieurs.

La crise du Covid-19 a souvent coché toutes les cases !

Cette explosion du sens au travail a activé deux manifestations positives qui ont pu contrebalancer les effets négatifs de la crise sur les individus. En premier lieu, le sens trouvé dans l’activité de travail, qu’elle ait été vécue à distance, sur site, en chômage partiel… a permis de maintenir un certain équilibre psychologique. Là ou certains collaborateurs ont été privés de travail du fait de l’arrêt total de leur activité, ceux qui ont pu maintenir tout ou partie de leur activité semblent avoir été moins frappés par l’anxiété et le stress inhérents à la situation de crise traversée. Le second impact positif est l’engagement. Stimulés par de nouveaux enjeux pour maintenir le business dans leur entreprise (travail à distance, dématérialisation, nouvelles missions…), les collaborateurs ont su fournir les efforts nécessaires, en s’adaptant à un nouveau contexte de travail, de nouveaux horaires, de nouveaux outils, et ont témoigné ainsi d’une loyauté et d’un attachement forts à leur structure.

L’engagement qui s’est matérialisé pendant la période du confinement semble pourtant souffrir de l’obligation de revenir au bureau. Comme en témoignent les dirigeants croisés récemment, le retour physique en entreprise n’a suscité que peu d’enthousiasme, même de la part des collaborateurs les plus engagés. Si quelques volontaires ont trouvé dans cette reprise une opportunité de quitter l’isolement du confinement ; pour la plupart des effectifs, il a fallu se montrer ferme et souvent, imposer de reprendre le rythme « métro-boulot-dodo » lorsque l’aménagement des bureaux le permettait, à grand renfort de mesures sanitaires.

Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie à emlyon business school où il dirige l’Institut français de gouvernement des entreprises, pose la situation en ces termes : « L’exigence de « remettre » aujourd’hui les salariés au travail montre bien que quelque chose a été cassé dans le mouvement économique frénétique qui était le nôtre. Après le choc dépressif qu’a causé le confinement pour beaucoup, il faudra trouver des raisons substantielles pour embarquer les équipes au travail, et ce sera d’autant plus difficile que l’on prévoit un accroissement du chômage et de la précarité sociale. Les entreprises qui misent sur des discours morbides de type : « il faut vous mobiliser sinon nous allons disparaître » se fourvoient si elles pensent que dans notre société individualiste, cela peut constituer un discours stimulant. »

De retour au bureau, savoir faire battre le cœur du travail

Si on comprend bien l’impérieuse nécessité des organisations de se mettre en ordre de marche pour retrouver une activité optimale, la question qui se pose au management est sa capacité à maintenir l’engagement des collaborateurs dans un contexte de retour au travail « forcé ». Et donc, de trouver de nouveaux leviers de sens au travail.

Surtout si l’on considère l’écart substantiel entre l’expérience du travail vécue avant et pendant le confinement. Dans l’urgence de la crise, chacun a dû adapter son métier à une nouvelle réalité de travail, en autonomie, à distance ou sur site mais déconnecté de son équipe et de son management. Faire preuve de créativité pour imaginer de nouvelles façons de faire son travail, à l’épreuve de certaines contraintes, certes, mais toute en bénéficiant d’une forme de liberté inédite. S’essayer à de nouvelles missions devenues vitales pendant la crise et développer sa polyvalence. Voir moins ses collègues, mais les écouter davantage, à travers leurs savoir-faire, leur vécu, leurs émotions via des médias empruntés à la vie privée comme Whatsapp. Cet investissement énorme pour maintenir l’activité à tout prix pendant cette période a donné au travail une nouvelle saveur. Comme débarrassé de nombreuses entraves : réunions à répétition, ordres et contre-ordres, processus de décisions à rallonge, jeux de pouvoir... Chacun a eu voix au chapitre du travail et a retrouvé une certaine foi dans le travail. Ce « travail à cœur » dans lequel chacun se reconnaît, que décrit si bien le psychologue du travail Yves Clot dans son livre du même titre.

« Chaque fois que des salariés introduisent quelque chose d’eux-mêmes dans leur métier, les chances de développer leur santé augmentent. »

Alors pour continuer à faire battre le cœur du travail de retour au bureau, pourquoi ne pas capitaliser sur les nouvelles pratiques de travail que nous avons expérimentées pendant le confinement ? Profiter du retour des équipes pour mettre en chantier une nouvelle architecture du travail pensée et modélisée par les collaborateurs pour les collaborateurs. Une réflexion prospective sur le design d’avenir de leur organisation au service du travail bien fait, ce travail dont ils ont pris soin pendant la crise. Quelle place pour le télétravail demain ? Comment transposer les habitudes et les outils qui ont fait leurs preuves en confinement dans cette nouvelle configuration en remplacement des pratiques anciennes jugées moins efficaces ? En définitive, apprendre à renoncer aux routines obsolètes pour investir de usages plus appropriés sur lesquels on se rejoint collectivement.

Car un tel chantier est aussi l’occasion de construire ensemble à partir du besoin des individus de se retrouver et de retisser les liens physiques du travail pour faire communauté. Créer les circonstances permettant à chacun de partager cette petite part de sens invoquée localement pendant le confinement et contribuer ainsi à redonner du sens au niveau global de l’organisation.

Faire communauté pour cultiver ensemble la force de se projeter utilement et puissamment vers une nouvelle réalité de travail

Pour introduire cette notion de communauté, je vous propose de reprendre la métaphore de la construction de la cathédrale. Pour construire une cathédrale, une équipe d’artisans hautement qualifiés étaient rassemblés, sous l’égide du maître d’œuvre attaché à l’édifice. Ces artisans étaient organisés en loges qui établissaient les statuts et les règles de travail. Pour accompagner l’édification d’une cathédrale sur plusieurs siècles, les artisans qui se succédaient sur le chantier s’influençaient et se transmettaient les techniques et les modes à travers toute l’Europe.

Cet exemple de communauté de métier et de pratiques, complètement ouverte pour favoriser l’apprentissage entre pairs, et ainsi collaborer au service d’une œuvre remarquable, me semble d’une actualité frappante pour refonder nos organisations au lendemain de la crise.

Pour Yves Clot : « Cette communauté de pratiques forme un cercle d’échanges dans lequel on s’intéresse moins aux limites de chacun des participants qu’aux limites de l’activité elle-même ».

Commençons par recréer du lien. D’abord en proximité, au niveau de l’équipe, pour renouer avec le terrain, dans une communauté de mission où chacun pourra réinterroger sa place, mettre en débat l’activité et ainsi mieux articuler le travail du collectif. Ou dans une communauté de projet construite sur le mode collaboratif, en confrontant ses idées, en exposant ses modèles mentaux, pour se projeter collectivement dans l’action. Une communauté en vue de « réaliser un triple maximum », comme le décrit le philosophe Abdennour Bidar : « le maximum d’accord pour chacun entre ce qu’il est et ce qu’il fait ; le maximum d’apport pour chacun, de ce qu’il est et de ce qu’il fait, et le maximum de rayonnement de chaque communauté, comme petite centrale nucléaire d’énergie ». Ou encore, dans une communauté de métier, extérieure à l’organisation, pour partager des pratiques, apprendre les uns des autres, grandir ensemble et ouvrir des horizons. Une communauté ouverte sur des écosystèmes plus larges pour amplifier le champ des possibles et stimuler notre pouvoir d’agir localement et globalement.

Comme nous y invite Abdennour Bidar : « Agir local pour agir global. Se donner un terrain de développement concret – l’échelle et l’espace de la communauté d’action – pour y cultiver ensemble la force de se projeter utilement, puissamment, vers le plus vaste extérieur qui soit en continuant de participer, par son métier, ses divers engagements, à l’invention d’un nouveau monde. »

Faire émerger des communautés restauratrices

La période post-crise dans laquelle nous entrons est le terrain idéal pour créer des « communautés restauratrices », telles qu’inspirées par Peter Block, auteur, consultant et conférencier américain dans les domaines du développement organisationnel, du développement communautaire et de l'engagement civique. Des communautés d’intérêt, synonymes de diversité, qui se maillent par le rapprochement de représentations communes. Centrées sur un idéal à construire collectivement et une logique de don, ces communautés vont chercher à mobiliser les talents de tous les membres d’un territoire, d’un quartier, d’une organisation. Pour autant, elles ne cherchent pas à valoriser un leader mais à produire du leadership chez chacun à travers des actes de « communityship », rendus possibles grâce à une implication personnelle et une motivation intrinsèque très fortes de chaque membre. Leurs moteurs sont la confiance en l’avenir et une forte énergie collective. Pour qu’il y ait communauté, il doit y avoir une action collective qui permet de renforcer cette haute qualité relationnelle, avec force de débat et de dialogue. Et au fil du chemin de ces communautés d’apprentissage, il y a la création de savoirs partagés pour tous.

Dans la vidéo que vous trouverez en annexe de cet article, Denis Cristol, chercheur sur les communautés d'apprentissage, l'autoformation et les apprentissages informels, nous partage les quatre étapes pour créer des « communautés restauratrices » :

Créer les conditions favorables, à savoir les conditions psychologiques : être bien avec les autres, se sentir en sécurité, un cadre positif, des attentions humaines. En démarrant avec un noyau dur d’ambassadeurs et de passionnés.
Partir d’une question authentique, qui se construit progressivement par l’agrégation des uns et des autres, une quête de sens collectif née des valeurs partagées et motivées par l’action.
Créer un événement marquant à partir des talents des uns et des autres et au service de la communauté. C’est un événement fondateur, qui ne se décrète pas, à partir duquel le pouvoir d’agir de chacun est boosté par le groupe.
Se mettre en mouvement en tant que communauté à travers une multiplicité d’initiatives rendues possibles par les actes de leadership et une crédibilité collective.

Pour Denis Cristol : « Les organisations du travail ont besoin de se rappeler que ce sont des communautés humaines. […] Beaucoup d’entreprises, à force de gestion et d’optimisation, ont enlevé toute la dynamique humaine, ces apprentissages sociaux et cette capacité d’embarquer tout le monde. […] Elles doivent restaurer une qualité de lien qui s’est dégradée. »

C’est à partir de l’intention de faire commun que nous pourrons contribuer à la création et au développement de ces communautés. En dépassant la simple volonté de mieux faire son travail ou de s’adapter aux mutations du travail, pour développer de nouvelles façons d’apprendre. Et créer des espaces, dans les organisations, où chaque individu n’est pas seulement l’objet des transformations qui l’impactent mais au sein desquels il se sent faire partie d’un tout porteur de sens et d’énergie pour continuer à s’engager… et construire des cathédrales !

Quelques lectures et une vidéo inspirantes
HUFFPOST - La vraie question que pose le télétravail, c’est l’utilité du travail ! 
LE MEDIABLOG DU COACHING - Entre sens et perte de sens au travail
LE COMPTOIRE - Pierre-Yves Gomez : « L’époque que nous traversons a rendu au travail réel une présence qu’il avait perdue »
LE MONDE - Abdennour Bidar : « Changer de vie pour changer la vie »
APPRENDRE AUTREMENT - Communauté restauratrice / Communauté rétributrice (vidéo)

Il est l’heure de tomber les masques !

A l’heure du déconfinement, nous surfons sur un paradoxe. Si notre protection individuelle comme collective passe jusqu’à nouvel ordre par le port du masque, il est de la responsabilité des organisations de profiter de cette période de transition pour inviter leurs collaborateurs à « tomber les masques » ! Car le visage masqué porte sur lui l’image du risque et de l’incertitude. Il impose la distanciation sociale. Loin de moi l’idée d’inciter à l’abandon des masques de protection, mais plutôt d’aller explorer derrière ces barrières de protection…

Car derrière ces masques, se cachent des expériences variées de l’épreuve que nous a fait vivre le Covid-19 qu’il nous faut libérer. Les salariés ont certes eu l’occasion d’expérimenter de nouvelles façons de pratiquer leur travail ; pour autant, le contexte dans lequel ces expérimentations se sont déroulées, à marche forcée, a pu laisser des traces. Isolement, chômage partiel, travail « bricolé », sur un coin de table au milieu du salon et des enfants, avec un faible débit internet, un accès limité à certaines données… Les équipes ont « tenu le coup » et « relevé le défi » pour reprendre certaines expressions qui remontent du confinement. Mais à quel prix !

A l’heure où les collaborateurs reprennent doucement le chemin de l’entreprise, il semble illusoire d’essayer de laisser cette crise derrière soi comme un mauvais souvenir, tant elle a bouleversé notre réalité de vie et de travail. Au contraire, il est temps de transformer notre vécu en mots et de verbaliser l’éventail d’émotions qui nous ont gagnées pendant cette période de confinement. Un temps pour libérer la parole et écouter les besoins de chacun à l’issue de ce « stress test », comme l’a formulé Catherine Joly, directrice de l’exploitation du cabinet Chappuis Halder & Co.

« L'expérience du Covid-19 a été le « stress test » que nul n'aurait jamais imaginé, une plongée sans préparation dans le monde digitalisé de l'entreprise. »

Une transition pour s’interroger et apprendre

Sans empiéter sur le débat du « monde d’après », il me semble pertinent d’investir pleinement la période de transition actuelle. La zone grise que nous traversons aujourd’hui est une étape cruciale de cicatrisation et d’apprentissage pour nos systèmes humains et organisationnels, particulièrement traumatisés par la crise. Trop d’entreprises semblent pressées de tourner la page pour relancer leurs activités et préparer la reprise. Car cette préparation de la reprise doit prendre en compte les dégâts causés par le Covid-19. Dresser le bilan de ce que l’on a perdu et de ce que l’on a gagné individuellement et collectivement à travers cette épreuve. Tirer les enseignements de ce qui a fonctionné et de ce qui ne fonctionne plus aujourd’hui dans nos pratiques de travail. Reconnecter les collaborateurs et retisser les liens qui, au mieux se sont distendus pendant la période du confinement, au pire ont disparu bel et bien. Ces liens rompus au niveau managérial mettront du temps et nécessiteront beaucoup de dialogue pour se renouer.

Car il ne faut pas négliger que cette impressionnante adaptation des équipes pour soutenir l’activité des organisations a nécessité d’aller puiser profondément dans les ressources de chacun. En quelques jours, la grande majorité d’entre-nous a dû mobiliser son énergie pour sortir de sa zone de confort, se jeter à l’eau pour s’approprier de nouveaux outils, de nouvelles pratiques… dans un isolement plus ou moins soutenable en fonction de sa situation professionnelle comme personnelle.

C’est sur le terrain du dialogue que l’on pourra explorer les impacts de la crise sur les acteurs de l’entreprise. Un dialogue ouvert et sincère où chacun pourra témoigner librement et en toute sécurité pour confronter sa réalité vivante du travail pendant le confinement. Un dialogue horizontal en confiance au sein des équipes et avec le management pour laisser s’exprimer les émotions et les besoins non servis. Un dialogue constructif pour questionner nos anciens modèles, les reconsidérer et les réajuster pour imaginer d’autres alternatives.

Comme le souligne le philosophe et conseil en identité narrative Philippe Nassif : « La parole échangée est notre oxygène, et elle est notre véhicule. Elle nous précède et elle nous enveloppe. Elle nous restaure et elle nous transforme. »

Cette transition, faite d’écoute et de dialogue, est une occasion unique de regarder la réalité sous différents angles et de développer la capacité des individus et des entreprises à identifier les défis essentiels sur lesquels construire la relance.

Pour l'entrepreneur Patrick Lévy-Waitz, également président de la fondation Travailler Autrement : « Il faut identifier impérativement les combats décisifs, quitte à abandonner nos habitus. Les transitions à venir en sont une opportunité unique : saisissons-la ! »

Dans le dialogue, explorer la vérité sur les situations vécues

Pour identifier les défis dans lesquels cette crise nous a projetés, nous devons prendre le temps d’observer les processus de changement qui se sont opérés en réaction au confinement et aller chercher des réponses nouvelles. Peter Senge, professeur de management et directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) du MIT, nous invite à voir la réalité de tous les jours comme un tremplin plutôt que comme un obstacle et utiliser les forces du changement au lieu de leur résister. Apprendre à nous fier à nos observations plutôt qu’à notre conception de la réalité, nos a priori. Pour reprendre la métaphore de l’arbre et de la forêt, nous devons regarder au-delà des problèmes immédiats générés par le Covid-19 et prendre un peu de recul sur la situation vécue pour en cerner l’essentiel.

Comme l’exprime très simplement Peter Senge, dans son ouvrage La cinquième discipline : « Ce dont nous avons le plus besoin c’est de savoir identifier ce qui est important de ce qui ne l’est pas, les données sur lesquelles se concentrer et celles qui ne le nécessitent pas – et de le réaliser de manière à ce que cela aide les équipes à développer une compréhension commune. »

Cette prise de recul est nécessaire pour avoir une vision élargie permettant de faire émerger les représentations d’un futur souhaitable, commun à tous, qui suscitera adhésion et engagement. Pour créer cette « tension créatrice » décrite par Peter Senge, entre la vision d’ensemble et l’analyse lucide de la réalité, nous devons apprendre à poser les bonnes questions. Dépasser l’urgence de trouver des solutions immédiates, au risque de passer à côté des vrais problèmes, cachés derrière les « petits détails » du quotidien. Changer de posture pour sonder les profondeurs de la réalité en questionnant toutes les dimensions de cette réalité.

Une posture que le chercheur François Taddeï décrit ainsi, dans son dernier ouvrage Apprendre au XXIe siècle : « Cesser de penser en ingénieur et apprendre à penser en chercheur. Le premier cherche une solution ; le second cherche la bonne question. Le premier se désole quand une expérience dysfonctionne ; le second s’en réjouit, dès lors que ce dysfonctionnement est inédit – cela signifie qu’il est en présence de nouveaux possibles, qu’il va pouvoir labourer de nouveau champs de savoir. »

Adopter une posture de chercheur pour apprendre à (se) poser les bonnes questions

Notre capacité à se mettre à la place de l’autre, base de l’empathie, à regarder la réalité sous différents angles, de manière multidimensionnelle, est le socle de cette posture de chercheur. Frédéric Falisse, le coach et formateur qui a théorisé l’art de poser des questions : la « questiologie », en a fait le socle de sa technique. La discipline qu’il a développée ambitionne d’éveiller notre intelligence à interroger de façon pertinente, dans le but de découvrir de nouvelles possibilités, de nouvelles perspectives de développement personnel, relationnel ou professionnel. Poser des questions pour réfléchir et éduquer. Il a constaté que dans notre quotidien, nous n’exploitons que 15% des questions possibles. Tout simplement car lorsque nous posons des questions, nous cherchons avant tout à obtenir des informations qui confirment notre vision du monde et notre perception d’une situation.

Pour expliquer sa théorie, il cite la formule d’Einstein : « Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépendait, je passerais les 55 premières minutes à chercher la meilleure question à me poser, et lorsque je l’aurais trouvée, il me suffirait de 5 minutes pour y répondre ».

Pour appréhender la « questiologie », Frédéric Falisse nous invite à nous mettre dans la peau de celui à qui nous posons la question en lui proposant de prendre une certaine posture. Dans la posture d’acteur, il s’interroge sur sa participation. En tant qu’observateur, il regarde ce qui se passe. En prenant une posture introspective, il réfléchit à ce qu’il ressent. Et enfin, en prise de recul, il se projette par rapport à la situation.

Tout se joue dans la qualité des questions. En coaching, on les appelle les « questions puissantes ». Des questions qui ont le pouvoir de nous faire cheminer. Partant du principe que si nous ne trouvons pas de solution à un problème, c’est que nous ne cherchons pas au bon endroit. Les meilleures questions nous amènent donc à nous décentrer de nos certitudes, et sont ouvertes pour laisser la place au silence et ouvrir sur nos ressources intérieures profondes.

J’ai eu l’occasion d’expérimenter une technique particulièrement efficace pour cheminer dans son questionnement avec l’appui du collectif : « De la question brûlante à la question puissante ». L’exercice consiste en un dialogue de questions ouvertes, qui fait progresser la réflexion à partir d’une question de départ. Dans cet échange, aucune solution n’est proposée par le groupe, juste des portes qui ouvrent sur d'autres points de vue en lien avec la question initiale. Très rapidement, la reformulation de nouvelles questions nous permet d’entrevoir la problématique de départ sous un autre angle et d’envisager de nouvelles possibilités.

En invitant leurs collaborateurs à « tomber les masques » et à questionner leurs représentations de la réalité en confinement, à la croisée de leurs postures d’acteur, d’observateur, en introspection et en prise de recul, les entreprises s’ouvrent à l’exploration d’une vision élargie sur laquelle construire la relance de leur activité. Et elles se positionnent ainsi en organisations apprenantes capables de tirer parti des processus de changement qui les impactent pour répondre aux grands défis à venir.

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