Lorsque j’ai imaginé La cité du travail libéré, au fil de mes recherches sur les leviers du changement, une expression revenait souvent : « le pouvoir d’agir ». Que l’on évoque une transformation dans une organisation, dans une activité, un changement de métier…, à chaque fois le « pouvoir d’agir résonnait comme une formule puissante, j’oserais dire une formule magique à partir de laquelle tout devenait possible. L’idée a fait son chemin et j’ai cherché comment activer cette formule magique pour faire circuler l’énergie créative et amorcer le changement.

C’est sur mon vélo que m’est apparue la première manifestation du pouvoir d’agir ! Pressée par un besoin irrépressible de me mettre en mouvement et d’entrer en action. Dévorée par une urgence nouvelle de partager mes découvertes, d’exprimer mes idées, j’ai décidé… de créer un blog. Pour autant, au-delà du sentiment grisant, presque ensorcelant, qui m’a gagnée au moment où j’ai pris conscience que c’était possible, que c’était à ma portée et que je n’avais qu’à me lancer ; j’ai eu du mal à mettre des mots sur le phénomène qui venait de me toucher de plein fouet. Quelle formule magique avais-je prononcée pour que le pouvoir d’agir me gagne, comme par enchantement ?

C’est en lisant Stratégie Modèle Mental, le dernier ouvrage de Béatrice Rousset, coach de dirigeants, et Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, que j’ai compris comment « débloquer » ce pouvoir d’agir et où se trouvait la clé d’action décisive pour rester en prise avec une réalité faite de ruptures, de surprises et d’incertitudes. Car ce livre s’adresse à celles et ceux qui vivent une frustration face à l’impossibilité d’agir pour faire bouger les choses dans leur organisation. Et les auteurs nous annoncent que pour opérer avec succès une transformation, individuelle ou collective, la solution ne réside pas dans une méthode de plus, mais dans la libération de l’action.

« Le point de départ de la transformation c’est vous, et pas les autres. Ou plutôt, c’est vous avec les autres, ceux qui veulent en faire partie. On peut se lamenter sur ce que les chefs devraient faire, mais il vaut mieux faire quelque-chose, n’importe quoi, si petit cela soit-il, car il n’est pas nécessaire de viser grand pour commencer. La méthode, c’est vous. Et la bonne nouvelle, c’est que vous l’avez entre les mains ! »

Voilà de quoi nous donner des ailes…

Se transformer, oui. Mais comment ?

Je ne reviendrai par sur la nécessité de se transformer, que l’on soit dirigeant, manager ou collaborateur, en réponse aux ruptures qui agitent le monde aujourd’hui. Et pour guider notre démarche de transformation, tout naturellement, nous sommes tentés de fixer un objectif à atteindre.

«  Dès l’âge de 10 ans, on nous demande de savoir ce qu’on veut faire quand on sera grand, dans 20 ans. Plus tard, on nous demande notre plan de carrière. On nous demande nos objectifs pour l’année. »

Le « pourquoi » et l’objectif sont systématiquement au cœur de tous les schémas de transformation, avec comme étendard une vision, un idéal à partager. Et comme postulat que la vision est le préalable pour embarquer une organisation et mener une transformation avec succès.

Pourtant, comme l’ont expérimenté Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn dans leurs fonctions respectives, inspirés des programmes conçus par « l’industrie de la transformation », le modèle de transformation basé sur une approche « Mission, vision, objectifs, mise en œuvre » ne marche pas. Le constat est sans appel : le plan est logique, mais rien ne se passe. Après beaucoup d’énergie et d’enthousiasme investis dans le projet, les effets restent limités et les équipes sont démoralisées.

Les raisons évoquées pour expliquer les échecs successifs de ces plans de transformation sont multiples : manque de vision ou de communication, lacune du leadership ou du management, ou encore résistance au changement ; diagnostic qui tombe comme une fatalité.

Et si le problème reposait plutôt sur la façon même dont la transformation est abordée ? Et si c’était notre conception de la transformation qui ne marchait pas ? Cette logique qui nous fait penser qu’une méthode résoudra tout. Et si pour favoriser le changement nous devions revoir notre rapport à la réalité, notre relation au monde ?

« Dans le monde causal, la vision est tout. Elle est l’objectif ultime qui guide l’action. Mais dans un monde qui change en permanence, déterminer une vision et s’y tenir devient de plus en plus difficile et surtout dangereux. On finit par essayer de tordre le cou à la réalité pour qu’elle rentre dans notre modèle alors qu’il faudrait faire l’inverse. Dans un monde effectual, la vision n’est pas absente, mais elle prend un sens différent. Elle se définit comme la façon dont nous pensons le monde et dont nous nous le représentons, c’est-à-dire un modèle mental. »

Mais qu’est ce qui bloque ?

C’est en modifiant leurs angles de vue respectifs que Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn ont rencontré l’évidence : le changement est difficile, non pas parce que l’environnement extérieur est incompris ou invisible, mais parce qu’il oblige à remettre fondamentalement en question un ensemble de croyances qui forgent l’identité des individus comme des organisations. Des modèles mentaux profondément ancrés et invisibles.

Parce que toute transformation est une affaire d’humains, elle vient naturellement se confronter à des valeurs, des hypothèses individuelles et collectives que nous formons sur le monde qui nous entoure. Et c’est là, que ça bloque. Nous devons être conscients que la vision du monde qui est la nôtre est un modèle mental et pas une vérité universelle.

« La vision du monde, ce n’est pas le monde. Chacun se représente le monde et se construit sa propre vision, son propre modèle mental. C’est au travers de ce modèle que nous captons la réalité, que nous percevons le monde, puis que nous lui donnons un sens pour agir en fonction de cette perception et de cette interception. C’est également au travers d’un modèle que nous partageons la vision du monde, que nous construisons un modèle partagé qui permet une vision collective. »

Ce qui pose problème, c’est qu’au fil du temps, les modèles mentaux deviennent des automatismes, des lunettes invisibles à travers lesquelles nous interprétons le monde et dont nous finissons par être prisonniers. A l’épreuve des révolutions technologiques, scientifiques, sociales et politiques qui nous bousculent aujourd’hui et d’une réalité qui change de plus en plus rapidement et de plus en plus profondément, nos modèles mentaux deviennent obsolètes très rapidement. Il existe donc un décalage croissant entre le modèle mental et la réalité.

« Ce décalage existe à la fois parce que la réalité sur laquelle s’est construit le modèle change à toute vitesse et parce que les organisations ne se préoccupent pas de leurs modèles mentaux – elles ne savent même pas qu’ils existent – et de l’ajustement qu’ils nécessitent. Progressivement, elles se déconnectent de la réalité. »

Il devient donc essentiel de rendre visibles les modèles mentaux pour mieux se connaître individuellement et collectivement. Et ensuite d’agir sur eux pour ne plus en être prisonnier et ainsi rester en lien avec la réalité du monde. Pour cela, il faut d’abord comprendre comment ils fonctionnent.

Agissez, crackez le code !

Le modèle mental est le code de l’individu, de l’organisation, le point d’entrée pour tout changement. Il est aussi ce qui bloque la transformation, à plus forte raison lorsqu’il faut faire évoluer le modèle mental de centaines, voire de milliers de collaborateurs, reliés depuis des années par des convictions, une culture d’entreprise bien établie, des processus rodés. Car en entreprise, le modèle mental est indispensable pour donner du sens à ce que nous faisons et pour accomplir un travail avec d’autres. Le changement nécessite donc la remise en question de valeurs qui ont fait le succès de l’organisation parfois durant des décennies.

En conséquence, nous devons aspirer à faire naître et se développer la transformation partout dans l’organisation. Favoriser le changement par petites touches et en continu comme pour un organisme vivant, sans big bang déstabilisateur et stressant pour les collaborateurs.

« Les modèles mentaux sont donc la base du travail, le problème qui constitue le point de départ et la matière première de la transformation. C’est d’eux qu’il faut partir, c’est eux que l’on transforme et c’est à eux que l’on aboutit. L’enjeu est d’élargir cette base pas à pas, en suivant les principes d’action effectuale. »

Pour cracker le code, Beatrice Rousset et Philippe Silberzahn ont pris exemple sur les entrepreneurs dans leur capacité à ajuster les modèles mentaux pour rester en lien avec une réalité économique en changement permanent. Ils se sont notamment inspirés des travaux de la chercheuse indo-américaine Saras Sarasvathy, ayant démontré que les entrepreneurs qui transforment le monde sont souvent des gens parfaitement normaux. Ce qui les distingue, c’est qu’ils appliquent cinq principes d’action, qu’elle a regroupés sous le nom d’effectuation.

« Ces principes correspondent à cinq modèles mentaux alternatifs fondamentaux qui permettent d’agir en restant en prise avec la réalité. »

Jouez avec les modèles mentaux des entrepreneurs

La force des modèles mentaux des entrepreneurs est qu’ils partent de la réalité pour la transformer. En permettant aux collaborateurs de pratiquer régulièrement ces modèles mentaux, l’organisation peut libérer l’action et ainsi se remettre en lien avec son environnement changeant.

« Avec ces modèles, la transformation ne dépend plus (ou plus seulement) de la direction générale ou de ses consultants, ni de quelques super-héros. Au contraire, en disant en substance à tous les acteurs de l’entreprise « La méthode c’est vous ; et le plan, c’est l’action », ces modèles remettent la balle dans votre camp et vous fournissent des principes concrets d’action. »

Le modèle n°1 : « Démarrer avec ce qu’on a » nous permet d’agir par nous-même, quels que soient nos moyens. Pas besoin d’objectif pour commencer, l’action s’engage immédiatement. Elle n’est pas bloquée puisqu’elle ne repose que sur nos propres ressources. Elle a également plus de chance de réussir pour la même raison.

Le modèle n°2 : « Agir en perte acceptable » invite à agir pas à pas, modestement ; on avance et on voit… On passe de la protection de ses moyens, qui peut paralyser, à l’action. En matière de transformation comme en matière d’entrepreneuriat, il faut souvent commencer petit pour pouvoir transformer en grand.

Le modèle n°3 : « Obtenir des engagements » incite à penser en termes de relations plutôt qu’en termes de moyens. Les entrepreneurs créent des marchés en convainquant des parties prenantes de s’engager dans leur projet. On crée ainsi une dynamique collective en co-construisant les nouveaux modèles mentaux. Comme tout organisme vivant, l’organisation doit favoriser les relations internes et externes pour maintenir le système alerte et connecté à la réalité. Pour transformer une organisation, on doit donc se demander : « Comment entraîner les parties prenantes ? ».

Le modèle n°4 : « Tirer parti des surprises » invite à embrasser la surprise, qu’elle soit positive ou négative, pour comprendre ce qu’elle signifie pour nous. Car dans un environnement stable, l’erreur est une menace. Mais dans un environnement dynamique, elle est au contraire porteuse de la promesse de progrès. A trop se protéger des surprises, on se coupe de la réalité et des opportunités qu’elle peut apporter.

Le modèle n°5 : « Créer le contexte » permet de se remettre dans le jeu en rendant le contexte plus important que l’objectif. Il s’agit de crée un contexte dans lequel les solutions nouvelles à un problème entièrement nouveau pourront être inventées. La performance ne s’obtient que par une bonne adéquation entre les talents individuels et le contexte créé pour qu’ils s’expriment.

En agissant sur ces cinq modèles mentaux, chacun d’entre-nous peut libérer l’action, retrouver un sentiment de vitalité qui recrée l’engagement, facteur premier de performance, et ouvre de nouvelles perspectives.

Cette approche est modeste, elle ne dit pas ce que nous devons faire, mais ce que vous pouvons faire.

Recodez votre organisation avec l’approche META

L’application de ces modèles mentaux n’est que la première étape pour permettre à la dynamique de changement de s’enclencher. Pour véritablement « recoder » l’organisation, Béatrice Rousset et Philippe Silberzahn proposent l’approche META pour « Modèles mentaux, Exposer, Tester, Ajuster ».

« Il s’agit de partir des modèles mentaux existants, c’est-à-dire de les exposer, s’assurer qu’ils sont utiles par rapport à la réalité, les tester pour faire apparaître des conflits et le cas échéant, les ajuster. »

Etape 1 : exposer les modèles mentaux

Les modèles mentaux les plus importants sont profondément enfouis et sont constitutifs de notre identité, à tel point qu’ils sont devenus invisibles. Nous les prenons pour la réalité alors qu’ils ne sont basés que sur des croyances. Il nous faut donc les rendre visibles et mettant en perspective nos croyances : « Dans notre organisation, nous pensons que… mais il pourrait en être autrement. » En exposant les modèles mentaux, au lieu de subir leur résistance, nous bénéficions de leur force.

Etape 2 : tester les modèles mentaux

Il s’agit d’explorer quels sont les avantages et les inconvénients du modèle en lien avec la réalité d’aujourd’hui. Il est extrêmement important à ce stade de ne pas tomber dans la dichotomie « Bon/Pas bon ». Si un modèle mental a perduré jusqu’à aujourd’hui, c’est probablement qu’il présente des avantages. Il s’agit de prendre conscience qu’il présente aussi des inconvénients dans certaines circonstances.

Etape 3 : ajuster les modèles mentaux

Les cinq modèles mentaux des entrepreneurs offrent une panoplie d’alternatives qui rend cette étape d’ajustement possible afin de se remettre progressivement en prise avec la réalité.

Il nous reste maintenant à acquérir et pratiquer cette discipline qui consiste à mobiliser nos modèles mentaux de façon régulière. Car si ce programme de mise en action semble modeste et progressif, il peut s’avérer puissant dans une dimension systémique appliquée à toute l’organisation. Faire bouger les choses à notre niveau, c’est bien. Mais encourager d’autres collaborateurs à adopter la même discipline à l’échelle d’une organisation, c’est se donner toutes les chances de tirer parti des changements du monde et des formidables opportunités qu’ils nous offrent.

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