Que vous soyez collaborateur ou manager, vous avez nécessairement éprouvé ce souffle d’énergie positive que procure un acte de reconnaissance. Un sentiment puissant et stimulant qui touche aussi bien l’émetteur que le récepteur et qui confère à la reconnaissance un pouvoir unique. A la frontière entre don et devoir, la reconnaissance s’impose aujourd’hui comme un outil de management à part entière avec ses pratiques et ses règles. Un outil qui mérite d’être lui aussi reconnu par tous les acteurs de l’entreprise et déployé à tous les niveaux hiérarchiques.

« Le pouvoir de la reconnaissance au travail » est admirablement décrit dans un ouvrage signé Jean-Pierre Brun et Christophe Laval. On y découvre que la notion de reconnaissance est bien plus large qu’on ne peut l’imaginer et qu’au-delà des augmentations de salaires ou des primes, il existe une multitude de pistes pour développer la motivation individuelle et la mobilisation collective. Pour les auteurs, il existe peu d’outils RH qui ont un aussi large éventail de retombées positives.
En effet, la reconnaissance :
– agit sur la motivation au travail, sur l’engagement et l’autonomie des personnes ;
– améliore le bien-être ;
– favorise une culture organisationnelle saine ;
– génère de la fierté et un sentiment d’appartenance.

Ce livre a pour objectif de démontrer que la reconnaissance a un pouvoir sur l’estime de soi, le bien-être, la santé, mais également sur l’investissement dans le travail, l’efficacité du travail, la productivité et donc la performance des organisations. Un ouvrage tourné vers l’action qui aborde 30 facettes de la reconnaissance au travail et qui s’adresse tant aux managers, aux employés, aux responsables de ressources humaines qu’aux dirigeants d’entreprises.

« La reconnaissance peut se comparer au couteau suisse du management. »

Pour se sentir reconnu, être bien payé ne suffit pas !

On constate une divergence persistante entre la perception qu’ont les dirigeants et les salariés des facteurs de motivation. Les études montrent que pour les dirigeants, les salariés sont motivés par le salaire, alors que les salariés se disent motivés par l’appréciation du travail accompli. Quand les patrons disent que leurs collaborateurs sont reconnus car ils sont bien payés, il faut leur rappeler que la rémunération est seulement la contrepartie du travail prévue dans le contrat et que la reconnaissance est tout autre chose… Une augmentation de salaire motive quelques semaines seulement ; il faut donc trouver d’autres leviers que la rémunération.

Aujourd’hui, les ressources financières sont plus rares et on observe qu’en entreprise, les incitatifs financiers sont minces, voire nuls ou distribués à tour de rôle. A tel point que le système de rémunération, qui était une source de motivation, devient une source de démotivation pour certains, ou une dimension du travail qui ne suscite aucune attente.

Il est de plus en plus clair que la rémunération est surtout liée à l’idée de s’assurer d’avoir un niveau de vie en rapport avec son travail ; alors que les besoins de reconnaissance, eux, doivent être comblés par d’autres leviers organisationnels. Bien sûr, il faut s’assurer de l’équité interne et externe en matière de rémunération. Mais en plus d’une rémunération acceptable en échange de leur travail, les salariés attendent un management efficace, des perspectives de carrière et de la reconnaissance.

Développer une culture de la reconnaissance

Pour être efficace, la reconnaissance au travail doit donc être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et doit faire l’objet d’un investissement humain à tous les niveaux. La reconnaissance est d’abord et avant tout un devoir humain, elle n’est pas liée à un statut ou à une position hiérarchique dans l’entreprise. Elle n’est pas à sens unique, ni réservée à un groupe restreint de personnes que l’on doit motiver alors que d’autres n’en auraient pas besoin. Elle doit concerner tout le monde.

« Le manager doit reconnaître ses collaborateurs, les collaborateurs doivent se reconnaître entre eux ; ils doivent aussi reconnaître leur manager et le dirigeant doit reconnaître ses managers… »

En fait, l’approche doit être systémique :
– tenir compte des besoins personnels des personnes pour prendre soin de leur bien-être ;
– améliorer le climat de l’équipe pour offrir un environnement où il fait bon travailler ;
– encourager le soutien de la hiérarchie et entre collègues ;
– offrir les moyens et les ressources pour permettre aux personnes de bien faire leur travail ;
– faire en sorte que les dirigeants de l’entreprise expriment clairement et avec authenticité de la reconnaissance et de la considération envers leurs salariés.

Reconnaître la reconnaissance au travail

Une entreprise ne part jamais de zéro en matière de reconnaissance. Pour mieux valoriser la reconnaissance au travail dans son organisation, commencer par identifier les pratiques existantes. Il s’agit de cartographier la culture de la reconnaissance au travail. Pour faire cette cartographie, rassembler entre huit et dix personnes qui auront pour mission de faire un premier recensement des pratiques de reconnaissance en fonction des quatre principales formes de reconnaissance dont voici quelques exemples.

Une fois la cartographie complétée par le groupe de travail, la faire valider par un cercle élargi de collaborateurs afin de s’assurer qu’elle fait consensus. Une fois l’inventaire validé, il peut être édité sous la forme d’une plaquette qui sera diffusée à l’ensemble du personnel et remise aux nouveaux arrivants avec le livret d’accueil.

Dans reconnaître, il y a connaître

Pour reconnaître ses collaborateurs, il faut les connaître et donc être capable d’identifier leurs attentes personnelles en matière de reconnaissance. Car la reconnaissance s’exprime à travers des relations humaines et des processus peu formels. Il est préférable de favoriser l’expression de la reconnaissance en face à face et de faire un usage modéré de la reconnaissance publique. Les moments privilégiés entre manager et collaborateur, tels que les entretiens annuels, peuvent être l’occasion de solliciter chaque membre de son équipe sur ses besoins de reconnaissance. Une autre option, consiste à donner à ses collaborateurs l’opportunité d’échanger entre eux sur leurs attentes en la matière.

Pour être authentiques et sonner juste, les gestes de reconnaissance doivent cadrer avec ses propres valeurs. L’impact sera d’autant plus fort, s’ils sont exprimés dans un délai court et s’ils soulignent le plus précisément possible une réalisation, un effort ou un événement particulier.

Utiliser la reconnaissance comme levier de performance

Pour être considérée comme crédible, authentique et donc avoir de l’impact, la reconnaissance doit être manifestée de façon proportionnée. Il est donc indispensable de porter un jugement sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adéquat ou inadéquat, efficace ou inefficace. Il faut viser l’équité, pas l’égalité.

« Reconnaître un salarié, c’est aussi lui dire ce qui ne va pas. »

Parler de ce qui ne va pas, avec bienveillance, favorise l’apprentissage et permet à la personne de s’améliorer. C’est le rôle du manager de poser un jugement critique sur le travail de l’un de ses collaborateurs et de s’assurer de la qualité du travail ou du service. Il est de la responsabilité de l’organisation d’aider les personnes à s’améliorer. Offrir de l’aide, c’est aussi reconnaître la personne. Cela permet de montrer que l’on souhaite investir sur elle et que l’on croit en ses capacités à se développer pour améliorer une situation.

« L’expérience montre que dans tous les cas, il y a un retour de l’ascenseur : une personne qui reconnaît est reconnue à son tour ! »

Les personnes qui font un bon usage de la reconnaissance au travail sont considérées comme possédant des qualités sociales fortes et génèrent un sentiment de confiance, de loyauté et un désir de travailler à leur côté.

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