Quand tout devient possible !

A l’aube de cette nouvelle année, je peux clairement affirmer que ne me suis jamais sentie autant exister ! L’année qui vient de s’écouler, aussi singulière qu’elle ait été, a agi sur moi comme un véritable révélateur. Comme si quelqu’un avait ouvert en grand les vannes de mon subconscient et avait libéré des capacités enfouies que je n’avais jamais jusqu’ici eu l’audace d’explorer. Comme si j’avais enfin trouvé la clé pour me connecter à moi-même. Comme si soudain, tout devenait possible et que l’univers s’ouvrait devant moi, que les planètes s’alignaient et m’invitaient à m’accomplir dans une mission fondamentale, pour moi, bien sûr, mais surtout, une mission dont je puisse partager le sens avec d’autres. En entraînant une communauté de valeurs et de vision avec qui construire un projet plus grand que moi.

Car en l’espace d’une année, j’ai croisé la route de nombreuses personnes qui, comme moi, ont éprouvé l’urgence d’une transformation profonde et durable pour assouvir leur besoin de se réaliser. Une prise de conscience révélée par l’épidémie de Covid-19 et activée par le désordre hérité de cette crise inédite. Un chaos qui a profondément bousculé nos certitudes, ébranlé nos habitudes et fait émerger de nouvelles manières de vivre ensemble. Et lorsque je regarde en arrière, j’observe que cette crise, tel un tsunami, a libéré une vague d’humanité exceptionnelle !

Ce phénomène m’a donné envie de comprendre quel processus amenait un individu à enclencher une transformation profonde et vitale. Et à la lumière de ma propre expérience, dérouler la trajectoire d’une transformation personnelle qui allait prendre un tournant collectif.

Alors, êtes-vous prêt.e pour ce rendez-vous avec vous-même ? Quand tout devient possible…

D’abord, il y a des murs !

Nous sommes au printemps 2019 et depuis quelques années, trop sans doute, j’ai l’impression que quoi que j’entreprenne dans mon activité professionnelle, je finis toujours par me fracasser contre un mur. J’utilise le mot « fracasser » à dessein car au fil des ans, l’impact contre le mur se fait de plus en plus violent. Et donc, naturellement, à force de prendre des murs, on se blesse. Une blessure qui atteint d'abord le psychologique et qui finit par frapper le physique. Elle est le fruit d’une frustration qui, gonflée jusqu’à l’implosion, atteint les moindres recoins de la confiance en soi et freine l’élan des plus engagé.es.

Baisse des ressources, défaut de stratégie, déficience managériale… peu importe la cause, le résultat est là, l’impression de régresser et que personne ne peut rien pour vous, pas même vous ! Car c’est là que la machine s’enraye. Bloqué.e dans vos prérogatives à l’intérieur de l’organisation, votre système de défense vous incite à en sortir et à tendre vers de nouvelles opportunités. Mais là encore, l’horizon semble bouché. Trop typé.e, trop cher.e, réduit.e à un métier saturé… Avec comme corollaire, la difficulté à se projeter vers un projet professionnel nouveau. Et c’est bien là le drame ! Quand on se trouve enfermé.e dans un cadre trop étroit depuis trop longtemps, on peine à s’imaginer à l’extérieur du cadre. Donc, rien ne se passe ni dedans, ni dehors. Alors, vous remplissez le vide en faisant le plein. Le plein d’activité pour vous rendre utile, à défaut d’être épanoui.e. Et comme un hamster dans sa roue, vous vous étourdissez jusqu’à l’épuisement. C’est à ce moment que la blessure physique apparaît. Elle peut prendre différentes formes : insomnies, maux divers, manque d’appétit… On l’appelle burn-out ; un terme hérité de l’aérospatial, qui désigne une fusée au décollage dont le carburant vient à s’épuiser avec comme conséquence la surchauffe du moteur et l’explosion de l’engin. Nous voilà donc rendus au chaos que j’évoquais plus haut, celui qui se manifeste juste après l’explosion.

Des chocs qui jalonnent le développement de chaque individu

Il s’agit là de chocs auxquels nous soumet la vie, à titre professionnel ou privé. Des épreuves plus ou moins violentes qui font bouger nos lignes et remettent en question nos certitudes. Ils créent une sorte de séisme intérieur qui irradie jusqu’à l’extérieur et bouscule notre écosystème. Ces chocs sont tels des marqueurs qui jalonnent le développement de chaque individu, comme le symbolise l’ennéagramme introduit par le philosophe et ésotériste Georges I. Gurdjieff au début du XXème siècle. Gurdijieff pensait qu'il était possible de passer à un état supérieur de conscience et d'atteindre le plein potentiel humain. Son ennéagramme symbolise ainsi la dynamique du développement de l’individu et son passage d’une étape à une autre. Il nous guide vers l’étape ultime : « qui nous sommes véritablement » !

L’ennéagramme est composé de sept niveaux et de deux chocs qui tout en étant indépendants, se complètent et contribuent au développement de la personne. Ces deux chocs sont la source de la transformation humaine. Ils participent simultanément à notre déconstruction par la remise en cause de notre nature humaine et à notre construction par l’énergie qu’ils nous apportent. Le premier choc, qui survient par surprise est très déstabilisateur. Vécu comme un traumatisme, il permet d’entreprendre un travail sur soi pour sortir de cette perturbation. A ce stade, l’individu cherche à mieux comprendre le but de son existence et par le fruit d’une réflexion personnelle amorce une première transformation. Le deuxième choc intervient alors qu’un travail de développement personnel a déjà été entamé. Il fait suite à l’acquisition de connaissances permettant de vivre de nouvelles expériences et ainsi, engendre des modifications profondes dans notre personnalité pouvant conduire à un état de « pleine conscience » proche de la réalisation de soi.

Un reset qui ouvre le chemin vers une transformation assumée

Personnellement, ces deux chocs se sont matérialisés très distinctement. Le premier, de façon totalement inattendue et avec une grande violence. Il a irradié longtemps mon environnement professionnel comme personnel, laissant derrière lui une faille béante. Jusqu’au second choc, dix ans plus tard, comme l’aboutissement d’une transformation inéluctable, avec à la clé un changement de vie professionnelle parfaitement assumé. Il s’est suffi d’un déclic, un fait loin d’être anodin, la suppression d’un poste au sein de mon équipe pour que tout devienne évident. Avec un collaborateur en moins, le hamster dans sa roue courait à sa perte. Il fallait sortir de cette situation, c’était une question de survie. Ce déclic a enclenché une sorte de reset au niveau de mon cerveau avec à la clé un grand vide... C'est ce grand vide qui a permis de faire émerger des solutions nouvelles en me libérant de mes modèles mentaux et de mes croyances auto-limitantes les plus profondes. Tout en débloquant un « pouvoir d’agir » que je n’avais encore jamais expérimenté. Comme si j’avais prononcé la formule magique qui laissait enfin libre court à mon énergie créative.

Dans son ouvrage Renaître chaque jour, l’auteur et orateur indien Jiddu Krishnamurti l’évoque ainsi : « La création ne peut se produire qu’en présence d’une énergie jamais entachée de volonté, qui n’est pas le résultat de l’effort, une énergie que l’action elle-même fait naître. »

J’ai compris soudain que je ne devais pas changer de métier mais changer ma façon d’appréhender mon métier. J’ai surtout compris que, si j’avais choisi de mener une carrière dans la communication, ça n’était pas pour me perdre dans une vision de plus en plus instrumentalisée de mon activité mais pour créer du lien entre les gens, favoriser le dialogue et ainsi contribuer à bonifier les relations entre les individus. Une révélation ! J’avais trouvé mon objectif supérieur et les clés de ce changement étaient entre mes mains…

Concilier le réel et l’idéal pour avancer avec confiance et audace

Le changement personnel s’opère dans une tension entre l’idéal et le réel. Lorsque cet alignement avec notre personnalité profonde se matérialise enfin, l’incarnation de notre idéal nous donne des ailes pour nous transcender et dépasser les obstacles. Nous libérons alors une forme d’intelligence intuitive, comme une boussole intérieure, qui nous guide vers les bonnes décisions, les bonnes personnes…

Pour la neurologue Régine Zékri-Hurstel, auteure avec le philosophe du goût Jacques Puisais du Temps du goût : « notre intuition est connectée à notre banque de données sensorielles, toujours en mouvement, et s’adapte en permanence pour percevoir le moindre changement. Les plus intuitifs sont donc ceux qui ont le mieux développé leurs qualités sensorielles. L’émotion vient des sens, elle est essentielle dans la capacité intuitive ».

Les chocs et le chaos qui en a résulté ont mis tous mes sens en éveil. Et ont fait voler en éclat bon nombre de peurs, notamment la croyance selon laquelle je n’étais pas faite pour l’entrepreneuriat. J’ai été gagnée par une confiance et une audace que je ne me connaissais pas, portée par une certitude fulgurante qui m’attirait, comme un aimant dans la bonne direction et vers les bonnes personnes. A ce stade de mon développement, les rencontres ont été déterminantes.

Une histoire de rencontres

C’est à ce moment-là que la Covid-19 a fait son apparition début 2020. D’abord comme une ombre qui planait au-dessus de nos têtes, nous laissant avancer dans nos projets avec insouciance. Stimulée par l’énergie créatrice qui m’habitait alors, j’ai croisé la route de personnes très inspirantes. Ces rencontres ont été vibrantes d’émotions tant nous parlions le même langage et partagions les mêmes aspirations.

Très vite, nous avons exprimé l’envie de construire ensemble pour avoir un impact sur le reste du monde en nous mettant au service de l’humain et de la transformation sociale. Nos énergies associées ont ainsi donné à notre entreprise un élan et une résonnance incroyables qui se sont trouvés freinés brutalement avec l’annonce du confinement. Une crise inédite dans sa nature et dans l’amplitude de son impact qui a révélé chez nombre d’individus des réalités inhibées et a débloqué des ressources jusqu’alors inexploitées.

Faire communauté pour cultiver ensemble la force de se projeter utilement et puissamment vers une nouvelle réalité

Face à ce système complexe dans lequel nous a enfermé la crise, nous avons pu activer notre esprit critique et notre créativité pour ajuster nos connaissances à cette nouvelle réalité et développer des comportements adaptés.

Nous avons appris de ces perturbations comment percevoir les développements possibles ou souhaitables, « utiliser les forces du changement au lieu de leur résister », comme nous y invite l’auteur et directeur du Center for Organizational Learning du MIT Peter Senge.

Et profiter de cette épidémie, où la préservation de l’humain est au centre des préoccupations, pour transformer nos environnements de travail en espaces de liberté propices à l’observation, l’imagination, la création, l’expérimentation…

Un terreau idéal pour se réinventer et entraîner dans notre sillon un collectif d’acteurs à la fois diversifié et relié par une aspiration profonde à faire bouger les lignes. Cette crise, comme un accélérateur de changement, a fait émerger des « communautés restauratrices », centrées sur un idéal à construire collectivement et mobilisant des énergies incroyables au bénéfice d’une mission transcendante pour remettre l’humain au cœur des organisations. Dans un monde fragilisé par l’épidémie de Covid-19, en perte de repères et poussant à l’individualisme, ces communautés ont permis à de très nombreux individus de trouver du sens, de générer de l’engagement et d’offrir de la solidarité. Elles ont pris des formes très évoluées d’organisations humaines et se sont maillées bien au-delà de leurs missions et espaces géographiques pour partager l’entraide et la connaissance. Résilientes, résolument ouvertes, bienveillantes et fraternelles, elles sont le présent et l’avenir de la réalisation des individus et des organisations.

Génératrices de coopérations, d’idées nouvelles et d’innovations, elles augmentent le champ des possibles et se déploient dans une perspective utilitaire. Aussi anciennes que l’humanité, elles marquent aujourd’hui encore l’histoire du développement des individus et contribuent tous les jours à la création d’un nouveau monde. Un monde où tout devient possible…

Libérer le potentiel humain pour atteindre l’excellence

Avant-propos
A l’heure où je rédigeais cet article, fin février 2020, l’épidémie de Covid-19 semblait un phénomène distant pour bon nombre d’entre nous, aveuglés par nos préoccupations quotidiennes. Puis tout s’est accéléré. Emportés par une vague d’urgence, il nous a fallu revoir nos priorités, réorganiser nos activités, distendre nos relations, et accepter de suspendre le temps… Face à cette urgence qui nous étreint encore, distorsion entre la course immobile des confinés pour contenir l’évolution de l’épidémie et la course folle des soignants pour prendre en charge ses victimes, je reste étourdie. Alors, je choisis l’espoir et l’optimisme et je me prends à rêver… à la sortie de cette crise. En publiant cet article, sans en changer le moindre mot depuis son écriture, je prends le risque que tous ceux emprisonnés dans l’urgence du moment ne le lisent pas. Mais peut-être ne l’auraient-ils pas lu en temps normal ! Et je fonde l’espoir que tous ceux qui, comme moi, aspirent à rêver à demain, y trouvent matière à s’inspirer pour des jours meilleurs. Car il y est question de valeurs d’actualité, sécurité, excellence, respect et surtout d’humanisme… Bonne lecture.

J’ai découvert l’entreprise GGB au détour d’une newsletter, inspirée par l’objectif affiché par cette société industrielle, leader mondial dans la fabrication de paliers lisses hautes performances dont le siège français est basé à Annecy : « libérer le potentiel humain afin d’atteindre l’excellence ». Une raison d’être dont l’origine se trouve aux Etats-Unis, berceau d’un groupe industriel coté NYSE : EnPro Industries.

Pour bien comprendre comment une culture d’entreprise développée aux Etats-Unis peut trouver un ancrage local dans des sites de production implantés aux quatre coins du monde, je vous invite à un voyage entre l’Amérique du Nord et les bords du lac d’Annecy. Je vous invite à retracer les liens entre un groupe industriel comptant plus de 6 000 salariés dans le monde, EnPro Industries, et sa filiale, GGB France, un site de production regroupant près de 250 collaborateurs.

Une culture inspirée des standards industriels et portée par une figure humaniste

Revenons aux racines d’une posture made in EnPro Industries. Le groupe s’est structuré autour de valeurs répondant à la fois aux standards industriels internationaux et aux aspirations humanistes de ses dirigeants. Des valeurs contribuant au développement des possibilités de chaque collaborateur, pour atteindre l’excellence et établir des environnements de travail ouverts et créatifs, conformes aux normes de sécurité les plus élevées de l’industrie : la sécurité, l’excellence et le respect.

En introduisant une culture de la sécurité et de la santé dans ses valeurs de base, l’objectif d’EnPro est d’offrir à ses salariés les conditions de travail les plus sûres de l’industrie. Pour sa part, la quête d’excellence se reflète chaque jour dans la pratique des métiers du groupe, aux services client, production, commercial comme à l’innovation, pour construire une entreprise de premier ordre qui soit la meilleure en tout et partout. Enfin, pour EnPro, le respect va de pair avec le développement personnel des individus et des équipes, quelles que soient leurs origines, nationalités ou fonctions, favorisant ainsi la diversité et l’apprentissage entre pairs.

En 2012, cette culture s’est traduite par un mouvement baptisé Dual Bottom Line, porté par un CEO emblématique, Steve E. Macadam, et déployé au sein de chaque entreprise du groupe. Ce programme, basé sur un objectif de Double Résultat, accorde autant d’importance aux résultats financiers qu’aux réalisations et au bien-être de chaque salarié. Partant du constat que les collaborateurs centrés sur leur développement sont déterminés à atteindre l’excellence. Et par extension, que lorsque les salariés visent l’excellence, les résultats financiers de l’entreprise s’améliorent.

« Notre objectif est de créer pour nos employés un environnement propice à l’apprentissage, favorisant l’échange des connaissances et de l’information, afin de promouvoir l’indépendance et la liberté de pensée qui sont indispensables pour libérer le potentiel humain. » Extrait du site www.ggbearings.com

Au-delà d’un affichage très corporate de cette philosophie sur l’ensemble des sites entreprises du groupe, comment se décline-elle de façon très opérationnelle sur le terrain ? Comment ces valeurs trouvent-elles un terreau culturel propice à leur déploiement ?

Quittons les Etats-Unis et le groupe EnPro Industries pour s’immerger dans sa filiale française GGB France, au cœur du siège d’Annecy. Laetitia Bertin, responsable RH, est mon guide. Nous sommes vendredi soir en cette fin février 2020 et l’empreinte du groupe industriel mondial n’est pas loin… A peine passées les portes de l’entreprises, les valeurs mères s’invitent à mon rendez-vous. Sécurité oblige, un flacon de gel hydroalcoolique attend chaque visiteur à son arrivée. L’ombre lointaine du coronavirus plane sur l’entreprise dont le site GGB Suzhou en Chine vient tout juste de rouvrir pour reprendre progressivement son activité. Les valeurs de sécurité et de respect sont bien présentes, immédiatement visibles à mon arrivée. La sécurité est posée en responsabilité personnelle et partagée avec comme enjeu de veiller à son propre bien-être autant qu’à celui des autres.

Mais revenons au cœur du sujet qui m’a amenée à rencontrer Laetitia Bertin : comment s’y prend-on chez GGB France pour libérer le potentiel humain afin d’atteindre l’excellence ?

Une approche systémique de l’apprentissage

Le programme Dual Bottom Line est le socle d’un ensemble d’outils standardisés, une véritable Tool Box favorisant le partage de bonnes pratiques et l’apprentissage tout au long de la vie au service du développement personnel et professionnel de l’ensemble des collaborateurs.

Pour libérer le potentiel humain, la formation est un élément fondateur de la culture d’entreprise EnPro. Elle s’inscrit au cœur d’un système éducatif interne où chacun a la possibilité d’enseigner et d’apprendre des autres.

Dès leur recrutement, les salariés intègrent un plan de formation de deux jours, Building Our Workplace (BOW), pour les acculturer à l’esprit Dual Bottom Line. Depuis 2012, près de 6 000 salariés dans le monde ont ainsi été formés aux savoir-faire et savoir-être requis pour travailler dans les entreprises du groupe EnPro.

La fidélisation de la nouvelle génération d’ingénieurs d’application est au cœur des priorités avec le Strategic Workforce Development Application Engineer project. Ce programme en cours de développement vise à accompagner l’évolution de carrière et ainsi favoriser l’engagement de cette population clé pour GGB. Le projet s’articule autour de quatre grands enjeux. Tout d’abord la reconnaissance et la valorisation de cette catégorie de salariés. Ensuite, le développement de leur carrière et compétences dès l’onboarding à travers du mentorat, du coaching et des formations techniques, comme soft skills. Enfin, ce programme comprend l’animation d’une communauté dédiée aux ingénieurs d’application et la création d’une Leadership Team pour manager cette communauté.

Des modules de formation sont également proposés en interne comme en externe pour permettre à chaque salarié de construire sa carrière et de gérer son évolution au sein de l’entreprise, sur des thèmes très variés : comment bien communiquer, résoudre les conflits, développer l’esprit d’équipe ou encore affirmer son leadership.

Libérer les potentialités de chaque salarié

« La Tool Box nous apporte des réponses opérationnelles et éprouvées pour conduire avec succès le développement de nos collaborateurs. Toutefois, la liberté est donnée à chaque entité du groupe de déployer ces outils en les adaptant à sa propre culture pays » souligne Laetitia Bertin.

Cette notion de liberté est omniprésente dans la culture EnPro ; elle se matérialise à tous les échelons du groupe, au sein des entités comme des individus. Avec comme parti pris que les personnes au plus près du terrain et de l’activité sont les plus à même de définir les axes et les méthodes de travail. Une confiance est ainsi donnée aux individus leur permettant d’exercer leur autonomie et leur pouvoir d’agir, et de s’affirmer au travers de zones de responsabilisation.

« GGB donne à chaque employé la liberté de fixer ses propres objectifs et de décider de ce qu’il souhaite accomplir afin qu’il puisse se réaliser pleinement. » Extrait du site www.ggbearings.com

Chez GGB France comme dans les autres entités du groupe, c’est culturel, les salariés définissent leurs propres objectifs. Concrètement, en amont de l’entretien annuel, chaque collaborateur soumet à son manager les objectifs qu’il s’est défini pour l’année. Ces objectifs sont ensuite discutés et validés lors de l’entretien annuel. Une responsabilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui a indéniablement fait son succès et participé à la création de gains à long terme.

C’est pourquoi, en 2020, avec sa démarche Better Works, GGB France a pris le parti d’abandonner les entretiens annuels au bénéfice de rencontres mensuelles orientées développement personnel. Ces conversations préparées par le collaborateur lui permettront chaque mois d’évoquer avec son manager ses réussites et ses points d’amélioration. Le pas suivant étant d’intégrer à ces échanges ouverts entre salariés et managers la dimension collective du travail, notamment au travers des objectifs d’équipe.

Une politique des petits pas vers le déploiement de l’intelligence collective

« Nous croyons qu’en développant un esprit de communauté, nous pouvons générer un degré d’engagement plus grand, maintenir un environnement ouvert à la discussion, et encourager une plus grande participation individuelle et collective dans les décisions journalières qui impactent notre activité. Privilégier la motivation, la prise de responsabilité et l’appropriation des projets, bénéficie autant à l’individu qu’à GGB. » Extrait du site www.ggbearings.com

La dimension communautaire chère au groupe mondial trouve son expression à travers des activités spécifiques à chaque pays, des challenges sportifs ou encore le soutien d’opérations caritatives. Pour Laetitia Bertin, cet esprit de communauté est moins adapté à la culture française qu’à d’autres nationalités. GGB France a donc choisi d’investir l’intelligence collective pour consolider une dynamique d’équipe porteuse d’innovations et d’amélioration continue, en s’appuyant sur les managers comme courroie de transmission.

Le déploiement de l’intelligence collective au sein de l’entreprise s’inscrit au plus haut niveau de la stratégie comme dans la diffusion de nouvelles façons de coopérer au sein des équipes opérationnelles à travers deux actions phares.

Le premier enjeu visait à associer un collectif de quarante managers à la co-construction du plan stratégique annuel avec le comité de direction. L’exercice, qui a consisté en année 1 à challenger les idées exposées par la Direction, s’est naturellement imposé comme une démarche vertueuse qui a permis d’aller plus loin en année 2, en invitant les managers à être davantage force de proposition sur les axes stratégiques à développer.

Pour Laetitia Bertin : « Nous avançons pas à pas, notre ambition étant d’aller plus loin avec ce collectif, dans un souci d’excellence et de performance, en élargissant cette réflexion stratégique aux collaborateurs. »

Aujourd’hui, GGB fait face à une population en fort renouvellement du fait de nombreux départs à la retraite et avec l’arrivée concomitante dans l’entreprise des nouvelles générations, notamment parmi les ingénieurs. Ces nouveaux acteurs ont de fortes aspirations en termes de compréhension des enjeux de l’entreprise et de coopération. La formation des managers à la facilitation et aux outils d’intelligence collective est une réponse à ce mouvement qui s’opère vers une meilleure auto-régulation du travail et la construction d’une dynamique collaborative. Des sessions de co-développement sont également proposées aux managers d’équipes et de projet. Un groupe de co-développement au féminin s’est même spontanément structuré pour revisiter certains freins ou résistances et explorer de nouvelles perspectives.

Le chemin tracé par le groupe EnPro Industries pour ses filiales est éclairant. Lorsqu’elles sont portées au plus haut niveau et matérialisées dans des actions structurantes et à fort impact pour les salariés, les valeurs irriguent toutes les entités et toutes les strates de l’entreprise, au-delà des frontières. Les moyens déployés par EnPro pour soutenir les capacités d’apprentissage de ses collaborateurs, assortis d’une culture de la confiance porteuse d’autonomie et de responsabilisation, confèrent indéniablement à ses filiales un fabuleux terrain de jeu pour développer leurs talents. Dans un environnement industriel pourtant marqué par de hautes exigences en termes de sécurité et d’excellence, force est de constater que la liberté donnée à chaque individu de se réaliser dans son travail agit comme un exhausteur et stimule les performances.

Je me réinvente, tu te réinventes, nous nous réinventons…

Avez-vous déjà expérimenté le changement, le vrai ? Celui qui s’impose à vous comme une évidence. Comme un mouvement qui vient de l’intérieur. Cette intuition que rien ne changera autour de vous si vous ne commencez pas par vous-même. Nombre de grands penseurs ou écrivains ont manifesté cette conviction profonde et inspirante, tels Gandhi : « Soyez vous-même le changement que vous voudriez voir dans le monde », Jacques Salomé : « La porte du changement ne peut s’ouvrir que de l’intérieur, chacun en détient la clé » ou encore Pierre Rabhi : « Tant que l’être humain ne s’est pas mis en chantier comme le premier maillon à partir duquel il peut provoquer le changement du monde, on va perdre son temps... »

Aujourd’hui, nous devons adopter le changement comme donnée d’entrée de notre quotidien, dans notre environnement professionnel comme personnel. Que le changement soit contraint par une réalité nouvelle ou qu’il soit libre et inspiré, il marque, pour le moins, un glissement d’une situation à une autre, bien souvent une transition plus nette, voire même une transformation radicale. Assimiler le changement devient donc une capacité déterminante pour laquelle il nous faut acquérir de l’entraînement. Comme une discipline sportive qui nécessite que nous entraînions notre corps, nos tendons et nos muscles à supporter un effort, voire à dépasser nos limites physiques ; le changement impose une gymnastique psychique régulière qui va permettre à notre cerveau de créer des connexions nouvelles et de réguler positivement nos émotions.

Nous devons expérimenter une nouvelle posture face au changement, ajuster notre réflexe de résistance et stimuler notre conscience et notre esprit critique pour transformer chaque surprise en opportunité.

Quand le changement s’invite dans notre réalité

La vie est une expérience. Elle implique donc le changement, à une petite comme à une grande échelle. A chaque étape de notre vie, des changements s’opèrent, souvent modestes, sans que nous y prêtions attention. Toutefois, la vie nous met parfois à l’épreuve et nous soumet à des chocs qui peuvent être violents. Ces chocs font bouger nos lignes et remettent en question nos certitudes. Ils créent une sorte de séisme intérieur qui irradie jusqu’à l’extérieur et bouscule notre écosystème. Pour autant, n’est-il pas possible de considérer le changement comme un phénomène positif ?

Pour Pierre-Marie Lledo, neurobiologiste qui dirige le département neurosciences de l’Institut Pasteur « L’homme a commencé à s’épanouir lorsqu’il a été confronté à l’inconnu, à de nouveaux obstacles. »

Selon lui, notre cerveau se nourrit du changement et se détruit de la routine. Avec comme raison d’être de nous permettre de nous adapter à des ruptures. Un constat scientifique complété par une étude du psychologue K. Anders Ericsson selon laquelle au-delà de 10 000 heures de pratique et d’expérience d’une activité, quel que soit le domaine (échecs, sport, musique…), notre cerveau change et franchit une nouvelle étape. A un moment donné, notre cerveau accumule tellement d’informations qu’il est capable de faire des connections instantanément. Ainsi, notre créativité est plus aiguisée et nous sommes plus inspirés pour dépasser nos capacités.

Accompagner le changement, entre résilience et audace

On parle souvent de « dépassement de soi ». Cette formule nous enjoint à aller « plus haut, plus vite ou plus loin », à dépasser nos limites et améliorer nos performances. La notion de « dépassement de soi » est très liée à une culture de compétition et de comparaison qui nous incite à compenser nos manques et peut nous amener à porter un regard plus négatif sur nous-même. Je lui préfère l’idée de « se réinventer », qui insinue que l’on part de notre état d’origine pour tendre vers un nouveau « moi » en devenir, en mettant l’accent sur ce qui nous distingue, notre unicité, nos talents et les ressources insoupçonnées que nous portons en nous.

Le changement personnel répond à une tension entre l’idéal et le réel. Chacun d’entre-nous aspire à un idéal de vie, formule des projets, lance des idées pour améliorer sa condition dans le monde et être aligné avec sa personnalité profonde. L’incarnation de cet idéal nous donne des ailes pour nous transcender et dépasser les obstacles. Car nécessairement, il y a des obstacles, réels ou fabriqués. Notre rapport à la réalité, nos croyances et nos peurs héritées de la plus tendre enfance viennent challenger cet idéal. Ces certitudes acquises dès notre plus jeune âge, familières et rassurantes, nous protègent d’un avenir aléatoire et incertain. Ces schémas, comme on les nomme en psychologie cognitive, nous aident à nous sentir en sécurité. Et c’est là tout le paradoxe, ces schémas ont forgé notre identité et nous nous accrochons à eux, même s’ils freinent notre développement personnel et nous font souffrir. Voilà pourquoi les praticiens de la psychologie cognitive estiment que les schémas sont si difficiles à enrayer.

Pour concilier le réel et l’idéal et avancer avec confiance vers nos idéaux, il nous faut faire preuve d’audace. L’audace est la capacité à affronter nos croyances et nos peurs et à prendre des décisions courageuses pour se dépasser et se réinventer.

Remettre en question nos croyances et nos peurs

Pour le médecin psychiatre Carl Gustav Jung, le véritable changement personnel et social n’est possible que par l’augmentation du niveau de conscience des individus : il faut assumer son « Ombre » plutôt que de la projeter sur les autres. C’est en ces termes qu’est introduit l’ouvrage Je réinvente ma vie, signé de deux spécialistes de la psychologie cognitive, Jeffrey E.Young et Janet S.Klosko. Ce livre, très pratique, est une réponse à la psychologie moderne qui encourage toute personne à faire des changements par elle-même, dans la mesure du possible.

Ce livre nous éclaire sur les schémas qui façonnent notre identité, qui influencent toutes les facettes de notre existence : nos relations interpersonnelles, notre travail, notre bonheur, nos humeurs, notre santé...

« Il faut regarder un schéma en face et le comprendre. S’en débarrasser requiert aussi beaucoup de discipline. Il faut être à l’affût de ses comportements et les modifier jour après jour. On ne saurait réussir du premier coup : le succès ne nous est donné qu’à force de travail et de persévérance. »

Pas à pas, cet ouvrage nous invite à mettre un nom sur le ou les principaux schémas cognitifs qui influencent nos comportements au quotidien, afin de mieux nous y confronter et les invalider par notre raisonnement. La première étape nous permet de déceler nos schémas et découvrir la façon dont ils affectent notre vie, afin d’être en mesure de les modifier. L’étape suivante consiste à ressentir les effets du schéma. Il est très difficile de guérir une douleur ancienne sans d’abord la revivre car nous disposons de mécanismes de défense. La dernière étape vise à attaquer le schéma rationnellement. Il s’agit de démontrer qu’il y a matière à changement. Pour invalider un schéma, nous devons avant tout énumérer tous les arguments pour et contre lui et ce, depuis notre naissance.

Il existe un réel parallèle entre les schémas cognitifs et les modèles mentaux détaillés dans mon article précédent [Crackez vos modèles mentaux, le pouvoir d’agir est en vous], inspiré de l’ouvrage Stratégie Modèle Mental. Ces deux approches désignent les croyances de base à partir desquelles une personne – pour les schémas cognitifs – ou une organisation – pour les modèles mentaux - se perçoit elle-même, perçoit le monde et les autres et dont elle finit par être prisonnière. Individuellement ou collectivement, nous avons la responsabilité de prendre conscience de ces croyances et de les exposer, de questionner leur utilité par rapport à la réalité de notre existence ou de notre entreprise et, le cas échéant, de les ajuster. Le point de départ de toute transformation, c’est nous. Et dans les organisations, c’est nous avec les autres, ceux qui veulent en faire partie.

Inspirer le changement autour de soi

Notre approche volontaire et audacieuse du changement et notre capacité à se transformer personnellement, vont être déterminantes pour essaimer la culture du changement dans notre entourage, comme dans notre organisation. On ne parle pas ici d’une quelconque forme d’autorité, mais plutôt d’une posture inspirante, que nos amis canadiens qualifient de « leadership transformationnel », rapportée au monde de l’entreprise.

Dans le MOOC développé par l’Université Laval au Québec, le « management responsable », qui compose avec la triple contrainte sociale, économique et environnementale du développement durable, suppose de repenser nos habitudes et nos préjugés et de modifier nos valeurs. Le déploiement de ce management responsable n’est possible que par la transformation des personnes, des entreprises et de la société dans son ensemble.

Transformer la culture d’une entreprise et susciter l’engagement des équipes demande un style de leadership transformationnel. Les managers qui affichent ce genre de leadership, par leur exemple et leur implication, élèvent le niveau de maturité, d’idéalisme et d’engagement de leurs collaborateurs. Ces managers misent sur l’accroissement de la conscience collective et sur le partage de leurs valeurs et de leurs préoccupations pour assurer l’atteinte d’objectifs collectifs.

Le leadership transformationnel se distingue par quatre grandes capacités :

1) L’influence charismatique signifie que la leader sert de modèle. Il donne l’exemple en s’investissant dans les enjeux de l’équipe, accepte les contraintes et s’approprie les intérêts collectifs, quitte à mettre ses intérêts personnels de côté. Ce rôle de modèle crée une vision partagée par les collaborateurs de l’entreprise qui se reconnaissent unis par une mission commune.

2) La motivation inspirationnelle relève de la capacité à donner du sens au travail et donc à favoriser le dépassement de soi et le fonctionnement en équipe. Le manager qui prend soin d’expliciter chaque tâche et de souligner son importance favorise la prise de conscience des collaborateurs de leur contribution à l’épanouissement de l’entreprise.

3) La stimulation intellectuelle consiste à inciter les collaborateurs à remettre en question leurs façons de faire, ce qui favorise l’engagement et l’autodétermination. Un manager faisant preuve de leadership transformationnel invite les employés à proposer de nouvelles idées et de nouvelles solutions, il valorise leurs points de vue et s’assure que leurs contributions sont reconnues. Il ouvre des espaces réservés à l’autocritique et à l’inventivité raisonnée, de manière à faire participer personnellement son équipe dans la définition des objectifs.

4) La considération individuelle renvoie à la capacité à porter une attention particulière aux intérêts et aux besoins de chacun de ses collaborateurs. Être attentif aux spécificités des personnes les rend plus habiles et plus autonomes. Le rôle du leader transformationnel est de les soutenir, sans toutefois mettre de pression. Il accorde une attention personnelle à ses collègues en fonction des besoins de réussite et de croissance.

Si cette dynamique est entretenue, elle nourrit la cohérence du groupe en développant des relations de confiance réciproque.

Le changement, catalyseur d’une entreprise apprenante

Face aux bouleversements qui s’annoncent en matière de compétences et de métiers, notamment du fait des technologies, les organisations doivent entreprendre un énorme effort de reconversion. Mais pour transformer en profondeur les pratiques professionnelles, les réponses traditionnelles en termes de formation sont aujourd’hui insuffisantes. Les entreprises doivent immerger leurs talents dans une culture de l’apprentissage en continu et mobiliser leurs ressources dans des situations de travail capacitantes. Elles doivent devenir « apprenantes ». Ce néologisme dépeint la volonté de rester continuellement en phase avec son environnement ; ce qui implique d’apprendre constamment pour évoluer de concert avec les changements qui surviennent autour de nous.

Comme en témoigne Gilles Verrier, Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH, dans son excellent article publié sur le site RH info [L’entreprise apprenante, enfin !] : « La vraie rupture pour le collaborateur serait d’apprendre en faisant et en comprenant comment et pourquoi il l’a fait ainsi. Avec cette approche, le travail lui-même est repensé et réorganisé comme activité apprenante. L’entreprise œuvre à engager ses collaborateurs dans des situations professionnelles où ils vont se développer. La formation classique est déplacée vers l’apprentissage au sein de l’activité. »

Pour modéliser l’entreprise apprenante dans son MOOC Le management responsable, l’Université Laval pointe cinq pratiques exemplaires à mettre en application :

1) Que l’entreprise réponde aux problèmes auxquels elle fait face de manière systématique plutôt qu’en fonction de ses intuitions ou ses habitudes. Elle tire ainsi profit de toutes les pistes de solutions disponibles.

2) Expérimenter continuellement de nouvelles façons de faire le travail, d’améliorer les processus, soit pour apporter des améliorations incrémentales, soit pour envisager des modifications radicales.

3) Tirer les leçons de ses erreurs. L’entreprise apprenante accorde une attention particulière aux échecs ou aux initiatives qui fonctionnent moins bien. En analysant les causes des échecs, elle détermine des méthodes qui peuvent se révéler utiles dans d’autres contextes.

4) Chercher activement à apprendre des autres, de ses concurrents et de toutes ses parties prenantes.

5) Savoir transférer les connaissances là où elles sont utiles en faisant voyager l’expertise à l’intérieur de l’entreprise et en encourageant la discussion et le partage.

Ce MOOC s’inspire des écrits de Rosabeth Moss Kanter, professeur en management à la Harvard Business School et auteur de nombreux ouvrages relatifs à la conduite du changement. Selon Rosabeth Moss Kanter, la créativité dans une entreprise est alimentée par l’interconnexion de ses parties prenantes internes et externes. Il faut multiplier les occasions d’être en contact avec le travail des autres, en prenant connaissance des besoins exprimés par les collaborateurs et les clients et en discutant de manière ouverte des enjeux soulevés. Il est aussi important de favoriser les échanges à l’extérieur de l’entreprise afin d’explorer ce qui se fait ailleurs et entrer en contact avec des idées et des méthodes de travail différentes (participer à des formations, assister à des colloques, créer des groupes de codéveloppement…).

Pour Rosabeth Moss Kanter, le manager doit faciliter l’implication et la motivation des collaborateurs face au changement. Un manager facilitateur de changement encourage le partage des connaissances et l’apprentissage organisationnel et motive les collaborateurs à mettre à profit leur savoir et leurs talents pour contribuer pleinement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

L’accélération du changement dans notre environnement a favorisé un mouvement permanent qui nous embarque individuellement et collectivement, inexorablement. Notre capacité à accepter ce mouvement et enclencher une véritable dynamique intrinsèque de changement, conscientisée et audacieuse, rend l’aventure encore plus forte et engageante. Comme une invitation à se réinventer, chaque jour, par petite touche, et à faire grandir ceux qui nous sont proches, dans la sphère privée comme professionnelle.